Misschien wel de grootste uitdaging tijdens een veranderingstraject: hoe zorg je voor voldoende draagvlak en veerkracht in het schoolteam?

Bij een veranderingstraject is het belangrijk is om voldoende draagvlak te creëren in het lerarenteam. Je wacht daarmee best niet tot er al een of meerdere innovaties lopen. Voor de collega’s die hierbij niet rechtstreeks betrokken zijn, wordt het nadien zeer moeilijk om zich achter de vernieuwing te scharen die enkele collega’s onder elkaar hebben bedacht.

Creeer draagvlak voordat je begint

Als een leraar de leraarskamer binnen komt en zegt dat hij zich precies een octopus voelt, dat hij geen drie of vier sporen nodig heeft maar een multisporenaanpak, dan is er bij deze leraar een levensechte urgentie om de situatie te veranderen. Als dit bij meerdere collega’s het geval is, kan dit voor de school de aanleiding zijn voor een veranderingstraject. Is de urgentie echter minder aanwezig bij het lerarenteam maar bestaat ze wel voor de school, dan zul je die moeten aanwakkeren. Bijvoorbeeld door vanuit trends te kijken hoe je leerlingeninstroom er over enkele jaren uit zal zien en welke uitdagingen dat met zich mee zal brengen. Zo creëer je een interne motivatie. Die is vaak sterker dan een opgelegde urgentie zoals de Digisprong, een doorlichting of de modernisering.

EduNext visualisatie

Werk dagelijks aan de condities om tot een geslaagd veranderingstraject te komen zoals willen gaan voor één overkoepelend schoolproject en je schoolbestuur mee hebben. Daarnaast is het cruciaal om alle belanghebbende (leraren, leerlingen, ouders en coördinatoren) van in het begin te betrekken. En dat gaat ruimer dan informeren. Klim best enkele sporten hoger op de participatieladder.  En als je het ernstig meent, zorg ook voor voldoende gezamenlijke werktijd voor het lerarenteam. Bijvoorbeeld door leerlingen enkele uren per week volledig zelfstandig te laten werken of een samenwerking opzetten met een VZW die af en toe een halve dag leertijd voor hun rekening neemt.   

Breng een leidende coalitie op de been. Zoals een kernteam dat een goede representatie is van het hele lerarenteam. Zij kunnen als goede verkenners voorop lopen maar ook regelmatig terugkeren, overleggen, informeren en inspiratie opdoen bij hun collega’s. Voor kleinere lerarenteams valt het te overwegen om meteen met het hele team aan de slag te gaan. Voor de geloofwaardigheid en goede vertegenwoordiging is een juiste verhouding beleid/medewerkers in dit team nodig. Je kunt geen vijf beleidsmedewerkers hebben in een team van acht.  

Creëer draagvlak tijdens het veranderingstraject

Schenk aandacht aan de rouwcurve. Een significante verandering zoals het realiseren van een nieuw pedagogisch concept, is ook het oude loslaten. Volgens Elisabeth Kübler-Ross gaan we daarbij allemaal door een aantal emoties die beginnen bij een shock om dan x tijd later te  eindigen bij het omarmen van het nieuwe.

Gebaseerd op rouwcurve Elisabeth Kübler-Ross

Elke betrokkene gaat het best op eigen snelheid door deze curve. Forceer dit niet en geef mensen de tijd. Innovatoren zijn er pijlsnel door, een aantal andere collega’s zullen daar meer tijd voor nodig hebben. Dat kan te maken hebben met niet kunnen, niet durven of niet willen. In elk van de gevallen is coaching nodig. Uiteraard zijn er op een bepaald moment grenzen aan acceptatie van weerstand.

Herhaal en visualiseer: leerlingen hebben herhaling nodig om leerstof onder de knie te krijgen. Hetzelfde geldt voor leraren. Het is niet omdat ze enkele keren per jaar in een pv geïnformeerd zijn over het veranderingstraject dat ze mee zijn in het verhaal. Herhaal regelmatig en op verschillende manieren, zowel online als fysiek. Plaatsen waar leraren veel komen zoals de leraarskamer, het secretariaat of bij het binnen komen van de school zijn daarbij zeer geschikt. Laat het team zelf eens nadenken hoe ze de vooruitgang van het traject creatief kunnen visualiseren.

Werk met tussenstappen. Op een bepaald moment in het traject definieer je een aantal leidende pedagogische principes die aangeven hoe het onderwijs er in de toekomst uit zal zien. Het kan best zijn dat een aantal leraren een van de principes nog niet met de nodige intensiteit of diepgang kan toepassen. Stel dat je bijvoorbeeld de ambitie hebt om coachingsgesprekken met leerlingen te organiseren. Finaal doel wil je die om de veertien dagen houden. Maar voor een aantal leraren kan dit te hoog gegrepen zijn. Dan kun je starten met een gesprek per trimester en het jaar nadien de frequentie verhogen. Op die manier voelt het minder bedreigend aan en hebben leraren tijd om zich de vaardigheden eigen te maken die je ervoor nodig hebt. Door zo bepaalde uitdagende leidende pedagogische principes terug te denken, vergroot je het draagvlak en hou je toch het einddoel voor ogen.

Creëer draagvlak na het veranderingstraject

Een veranderingstraject is nooit af. Maar op een bepaald moment kom je wel in een nieuwe fase terecht. Waar je gaat opschalen en borgen. Ook dan is het belangrijk om voortdurend aandacht te schenken aan het creëren van draagvlak.

Zorg voor een duidelijke rolverdeling: het zijn vaak dezelfde mensen die in werkgroepen zitten. Die onbalans knaagt aan het draagvlak en ook aan de draagkracht van deze mensen. Breng eens de belangrijkste taken van het team in kaart en kijk welke kennis, expertise, vaardigheden en talenten je daarvoor nodig hebt. Als je daarna ook het aanwezige potentieel van het schoolteam in kaart brengt, kun je de match te maken tussen beide. Het valt aan te raden dat teamleden elkaar zelf nomineren voor een taak of rol omdat ze ervan overtuigd zijn dat die collega het wel goed zal uitvoeren. De voorwaarde hierbij is vertrouwen.

Werk aan de teamvaardigheden van het schoolteam. Vaak ontstaat draagvlak ook doordat mensen zich competenter voelen. EduNext heeft via een tweejarig praktijkonderzoek een aantal vaardigheden in kaart gebracht die leraren nodig hebben om een onderwijsconcept waarbij leraren eigenaarschap over hun leren nemen, te kunnen realiseren.

Kies er jaarlijks een of twee uit – niet meer – en kijk wat je ervoor nodig hebt. Maak daar een plan van aanpak voor. Een nascholing alleen is vaak niet de oplossing. Werk er gericht een heel schooljaar aan en zorg dat je de vertaling maakt van theoretische inzichten naar de context van de klas of school.

Kom tot een gedragen meerjarenplan. Niets zo motiverend voor een schoolteam om te weten waar ze samen naartoe gaan en op welke manier ze dat gaan bereiken. Dat meerjarenplan bevat pedagogisch-didactische keuzes, pilootprojecten, de aanpak van metingen, aanpassingen van infrastructuur, keuzes m.b.t. teamvaardigheden of schoolcultuur. Een dergelijk plan is een houvast en ook een filter voor het al dan niet toelaten van nieuwe initiatieven. Door het plan jaarlijks bij te sturen, zorg je ook dat het actueel blijft en dat je nieuwe ontwikkelingen mee neemt. Zonder dat je de essentie te veel verandert.

Het is dus belangrijk om continu aandacht te hebben voor het realiseren van draagvlak, zowel in de voorbereidingsfase, implementatiefase als verduurzamingsfase van een veranderingstraject.

Wil je hier graag meer over weten?

Naast de bovenvermelde tips zijn er nog heel wat andere manieren om aan draagvlak te werken. Je leest er meer over in het boek De ultieme gids voor transformatie van je school en in onze andere blogs. Tijdens onze masterclass transformatiecoaching is het creëren van voldoende draagvlak een centraal thema.

We gaan hierover met jou ook graag in gesprek. Contacteer Dirk De Boe op 0474/949448 of mail naar dirkdeboe@edunext.be

Hoe je op school structureel onder de waterlijn kunt kijken in plaats van brandjes te blussen die telkens weer oplaaien

Het is 16.00 uur in school X. Er is personeelsvergadering. Terwijl de directeur hard zijn best doet om de aandacht van zijn team erbij te houden zijn meerdere leraren collega’s met hun GSM bezig en staren anderen uit het raam. Er zijn ook enkele leraren te laat. De directeur kijkt collega’s aan die meer aandacht hebben voor hun toestel dan voor zijn dia’s in de hoop dat ze ermee stoppen. Hij stelt een vraag aan een leraar die naar buiten aan het kijken was. Die schrikt en lijkt er niet mee opgezet. Na de vergadering spreekt hij leraren aan die te laat waren. Maar de volgende pv komt er geen beterschap. Er zijn nu andere leraren te laat, de leraren babbelen veel met hun buren en iemand valt bijna in slaap.

Zo kan het niet verder

Blijkbaar is de personeelsvergadering niet interessant genoeg. En als de directeur er goed over nadenkt, zijn de pv’s vaak eenrichtingsverkeer. Iets wat hij leerkrachten die te veel instructie geven en te weinig activerende werkvormen toepassen zelf verwijt. De directeur besluit samen met zijn beleidsteam na te denken hoe ze de personeelsvergadering interessant kunnen maken Een collega oppert: ‘wat als we meer met elkaar in gesprek gaan dan dat we hoofdzakelijk in de luistermodus zitten?’. Nog iemand zegt: ‘misschien moeten we de zaal wel anders opstellen? ’Waarom maken we geen eilanden waar we in groepjes kunnen werken’. Een derde maakt zich volgende bedenking: ‘wat als we de personeelsvergadering als een gemeenschappelijk verantwoordelijkheid zien?’.

Ze besluiten om het op een andere manier te proberen. Ze sturen de info vooraf door en bespreken de inhoud daarna via een werkvorm in kleine groepjes om daarna de feedback over de groepen heen te delen. Het is de eerste keer nog wat wennen voor de leraren maar al snel ontstaat een andere dynamiek. Na enkele pv’s zijn de meeste leraren actief bezig waardoor de pv weer boeiend wordt. Iedereen is op tijd, de collega’s verliezen de klok uit het oog en achteraf praten kleine groepjes nog na.

EduNext visualisatie

In bovenstaand voorbeeld herkennen we de vier niveaus van onder de waterlijn kijken:

1) Gebeurtenis of feit (uit het raam staren, te laat komen, op GSM bezig zijn)

2) Patroon: pv is saai, we proberen de tijd door te komen

3) Structuur: opstelling in rijen, eenrichtingscommunicatie

4) Overtuiging: de pv is de taak van de directeur

Vaak proberen we op niveau 1) aanpassingen door te voeren (leraren aanspreken, confronteren, provoceren) terwijl dat meestal niet helpt. Vaak laat het patroon 2) zich dan via een andere weg zien. Daarnaast hebben we een structuur 3) gecreëerd die het patroon in stand houdt en zelfs versterkt en werken we weinig of niet op de overtuiging 4) waardoor er meestal ook geen gedragswijziging ontstaat.

Wil je een duurzame wijziging, dan kun je beter op het niveau van de overtuiging (of het mentaal model) interventies ontwikkelen, daarna de structuur of het systeem aanpassen waardoor alternatieve patronen kunnen ontstaan en uiteindelijk ook de gebeurtenissen of feiten zullen wijzigen:

5) Overtuiging (wij zijn samen verantwoordelijk voor de pv)

6) Structuur (we zetten de zaal in eilanden, we passen actieve werkvormen toe)

7) Patroon (de pv wordt interessant)

8) Gebeurtenis of feit (we starten tijdig, we verliezen de klok uit het oog, we praten na)

Uiteraard is deze aanpak niet eenvoudig omdat overtuigingen vaak vast zitten of omdat mentale modellen van mensen niet gemakkelijk verschuiven. Maar het kan wel. Gesprekken en interventies op het niveau van de overtuiging kunnen veel effect hebben. Breng het gedrag in kaart dat je zou willen en brainstorm hoe je dat met de betrokken personen kunt bespreken of hoe je hen ervoor kunt enthousiasmeren.

Breed toepasbaar

Deze aanpak kun je op heel wat gebeurtenissen op school toepassen:

- Leerlingen die te laat komen

- Leraren die weerhoudend zijn ten aanzien van digitalisatie

- Vakwerkgroepen die niet goed draaien

- Leraren die te veel of te weinig instructie geven

- Klassenraden die heel lang duren

ErmEE AAN DE SLAG?

Je kunt Ijsbergdenken goed aanleren via een workshop, bijvoorbeeld tijdens en van je beleidsteams of directiebijeenkomsten. Neem contact op met dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 044/949448

In Edugo Lochristi nemen leerlingen uit 1B en 2B via het open ruimtemodel hun eigen leren in handen

In de eerste graad van de B-stroom dachten enkele leraren na hoe leerlingen hun eigen leren in handen konden nemen. Ze vonden de oplossing in het open ruimtemodel (ORM) waarin de leerlingen gedurende 10 uur per week les krijgen. Voor de vakken Frans, Engels, Wiskunde en MaVo kiezen ze wanneer ze wat doen en hoe ze dat doen. De leerlingen krijgen coaching in het plannen en afwerken van hun werk zodat ze tegen het einde van de week alles netjes klaar hebben. En ze leren ook van hun klasgenoten. Niet alleen bereiken ze samen een ander resultaat dan wanneer ze alles alleen doen, ze leren ook rekening te houden met anderen. In het ORM werd over alles nagedacht: naast het aanbrengen van de vakinhoud, wordt ook veel aandacht besteed aan differentiatie, remediëring, coaching, taalontwikkelend lesgeven en het meubilair. EduNext ging er op 14 november samen met 30 onderwijsprofessionals op schoolbezoek.

Enkele inzichten

👉 Aparte fysieke hoeken voor Wiskunde, Engels, Frans en Maatschappelijke vorming (De 4 vakken binnen ORM). Omdenken vanuit kleuteronderwijs ;-)

👉 Leerlingen kiezen aan wat ze werken en waar ze gaan zitten

👉 Leerlingen maken een weekplanning voor 2 weken. Dit geeft ruimte om in de 2e week bij te sturen (v.b. ziekte in eerste week)

👉 Beperkte plenaire instructiemomenten, gevolgd door gedifferentieerde instructies (individueel, kleine groepjes ...)

👉 Papieren planning. Voor leerlingen die het moeilijk hebben: de planning in stukjes knippen, taken schrappen of dicht bij de leraar/begeleider plaatsnemen

👉 Groot planningsbord waarbij de leerlingen zelf via magneetjes visualiseren waar ze staan in hun planning

👉 Leerlingen plannen hun toetsen zelf en verbeteren ze zelf via verbetersleutel en batterijtjes (leeg, half vol, vol)

👉 Geen huiswerk mits planning leeractiviteiten op orde

👉 Taalontwikkelend lesgeven: taalsteun, context, interactie (via zelfevaluatiesjabloon)

👉 Reactionair beleid (i.p.v. sanctioneringdbeleid) via gespecialiseerde leerlingbegeleiders, schooleigen 4-ladenmodel, cooldownformulier en herstelgesprekken.

👉 Hulp van studenten orthopedagogie en ergotherapie van Arteveldehogeschool op de klasvloer

⁉️ Hoe ervaren leraren 2e graad leerlingen die in het ORM les kregen?

💡 Ze zijn veel zelfstandiger

💡 Ze vinden gemakkelijker oplossingen

💡 Ze kunnen beter plannen

OVERZICHT via transformatierad

Ook mee op schoolbezoek?

• Op donderdagnamiddag 23 januari zijn we te gast bij het Immaculata Maria Instituut in Roosdaal

• Op maandag namiddag 18 maart gaan we op bezoek bij GO! Mira te Hamme

Interesse om erbij te zijn? Geef een seintje aan dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

Of volg het via de EduNext Linkedin pagina

Spanningen in het schoolteam: actie nemen of laten overwaaien?

EduNext krijgt meer en meer vragen van scholen om hen te helpen bij het oplossen van spanningen tussen teams of tussen leraren onderling. Deze spanningen zetten de interpersoonlijke relaties in het schoolteam op scherp en veroorzaken veel energieverlies. En dus willen een aantal directies daarvan af, andere directies maken de doos van Pandora liever niet open. Is dit laatste wel een optie?

EduNext visualisatie

Hoe komen deze spanningen tot stand?

Er zijn meerdere mogelijke oorzaken:

- De manier waarop de school wordt geleid of niet geleid: zo kan er door veel directiewissels een machtsvacuüm zijn ontstaan waar enkele leraren of coördinatoren inspringen. Dit kan zorgen voor gebrekkige besluitvorming of persoonlijke voordelen

- Een onevenwichtige rolverdeling in het schoolteam. Hierdoor zijn de lasten ongelijk verdeeld waardoor bepaalde leraren het gevoel kunnen hebben dat andere collega’s er de kantjes aflopen en dat ze daarin door de leiding worden gesteund

- Een nieuwe zorgcoördinator die verbaal sterk is en hiërarchisch werkt waardoor er te weinig aandacht is voor gezamenlijke beslissingen en teamdynamiek

- Een emotionele gebeurtenis die lang geleden plaatsvond maar die nooit goed is uitgepraat en die telkens weer naar boven komt

- Persoonlijke conflicten tussen teamleden die langzaam gegroeid zijn en die afstralen op andere collega’s waardoor de samenwerking bemoeilijkt wordt

- Eilandvorming waarbij collega’s kampen vormen die onder elkaar over de school, de leiding of collega’s praten zonder het er met de andere collega’s zelf over te hebben

- Afbouw van klassen waarbij er te weinig aandacht is geweest voor het rouwproces en er onrust kan zijn over mogelijke toekomstige verdere ontmanteling.

- Spanningen tussen verschillende graden, tussen vakwerkgroepen of tussen kleuterteam en team lager onderwijs. Bijvoorbeeld omdat de ene groep ten opzichte van de andere een bepaalde overtuiging heeft zoals ‘lesgeven aan kleuters is gemakkelijker dan aan leerlingen lager onderwijs’, ‘wiskunde is belangrijker dan muzische vorming’ of ‘masters zijn meer dan bachelors’

- Grensoverschrijdend gedrag van iemand op school waar de leiding of bestuur niet doortastend heeft op gereageerd.

Consequenties van deze spanningen?

Als spanningen blijven aanslepen, kunnen er heel wat schadelijke gevolgen zijn:

- De kans bestaat dat iedereen continu op eieren moet lopen en diplomatiek moet zijn. Doordat de emoties te veel binnen wordt gehouden, ontploft het af en toe

- Moeilijke samenwerking tussen bepaalde collega’s of teams. Teamleden die niet goed met elkaar overleggen, kunnen moeilijk gezamenlijke doelen bereiken

- Gebrekkige en agressieve communicatie, collega’s die niet meer vrijuit durven spreken of elkaar zelfs geen goeiemorgen meer zeggen

- Negatieve afstraling op de leerlingen. Die voelen deze spanningen zeer goed aan en kunnen die overnemen met een moeilijk klasmanagement als gevolg

- Weinig pedagogisch-didactische gesprekken wat het moeilijk maakt om verticale leerlijnen te creëren en te versterken

- Verhoogde stress, verminderd werkplezier en verlaagde motivatie bij bepaalde teamleden of teams. Dit kan aanleiding geven tot een hoger ziekteverzuim en verloop.

- Slecht voor het imago van de school: de interne wandelganggesprekken blijven meestal niet binnenskamers. Ook ouders, toekomstige leerlingen en andere externen kunnen hierdoor een negatieve perceptie van de school krijgen

- Ongunstig inspectierapport: de inspecteurs die komen doorlichten voelen deze spanningen tijdens hun gesprekken en besluiten dat dit een negatieve invloed heeft op de onderwijskwaliteit.

- Geen goede voedingsbodem voor innovatie en verandering. En op lange termijn een negatieve invloed op de schoolcultuur.

Enkele vragen DIE je kunt stellen

Hoe komen we terug tot verbindende en respectvolle communicatie waarbij we ook moeilijke boodschappen met elkaar kunnen en durven bespreken?

Hoe zorgen we ervoor dat wat gezegd moet worden ook gezegd wordt, zodat we samen weer vooruit kunnen kijken?

Hoe brengen we de gespannen onderlinge relaties op een veilige manier in kaart en kunnen we de energie in het schoolteam terug doen stromen?

Hoe pak je het aan?

De eerste vraag die zich stelt is: moet je het wel aanpakken? Haal je hiermee geen koeien uit de gracht die daar best mogen blijven zitten? Als het gaat over kleine spanningen die op termijn mogelijk weer zullen verdwijnen, kan dit een strategie zijn. Maar als de spanningen zodanig zijn dat ze een negatieve invloed hebben op het welbevinden van collega’s en op de realisatie van de school- en klasdoelen, dan is er actie nodig. De desbetreffende teams of collega’s zullen dat niet gewoon uit zichzelf doen. Daarvoor beschikken ze meestal niet over de methodieken en is het vaak niet veilig genoeg om zich uit te spreken of om de confrontatie aan te gaan met collega’s. Heel wat schoolteams willen elkaar geen pijn doen en hebben schrik om spanningen te benoemen. Want dan gaat de doos van Pandora open en gaat die daarna nog wel ooit dicht? Wat ook kan spelen is dat weinig collega’s zelf de boodschapper willen zijn. Of ze denken dat ze het toch niet kunnen oplossen. Daarom laten ze het vaak zo en houden ze het schadelijke patroon in stand, ook al hebben ze er elke dag last van.

Als directie of leidinggevende is het niet altijd gemakkelijk om als moderator op te treden bij dergelijke spanningen in het team. Je bent immers als deel van het schoolsysteem zelf betrokken partij. Een neutrale partij met de nodige expertise kan zinvol zijn, zeker ook omdat het gevoelige materie is waarbij het creëren van veiligheid, vertrouwen en de juiste interventies van ontzettend belang is.

De aanpak verschilt ook van het niveau van de spanningen. Gaat het hier over een ernstig trauma zoals het verlies van collega’s of leerlingen, dan kan een trauma-expert helpen. Gaat het over grensoverschrijdend gedrag, dan is bemiddeling wellicht aangewezen. Gaat het over andere spanningen dan kan een neutrale professionele begeleiding het team terug naar zichzelf leren kijken en met elkaar in gesprek laten gaan over bepaalde emotionele gebeurtenissen. We gaan hieronder verder in op het laatste.

Historielijn

Een relatief veilige manier en een eerste stap om de dingen te benoemen, is samen terugkijken naar het verleden. Daarbij brengt het team samen de feiten en gebeurtenissen in kaart vanaf het moment dat de collega met de langste anciënniteit in de school is gestart tot op de dag van vandaag. Door bij elke gebeurtenis ook de emoties - zowel positief als negatief - te vermelden, ontstaat een geschiedenis van blije en droevige momenten. Doordat collega's dat op een veilige manier met elkaar kunnen delen, ontstaat er begrip, komen er emoties los en kan er terug al wat energie beginnen stromen.

EduNext visualisatie

Veilig verder verkennen

Een volgende mogelijke stap is om de meeste emotionele gebeurtenissen uit de historielijn samen te bespreken in een proactieve cirkel. Daarbij gelden een aantal afspraken zoals dat elke collega iets kan zeggen vanuit zijn eigen persoon zonder dat de groep daarover in discussie gaat. Iemand anders kan daar wel op reageren of iets nieuws toevoegen. Doordat er tussenin stiltes vallen, ontstaat er een speciale dynamiek. Een ongemakkelijke stilte kan er immers voor zorgen dat iemand op een bepaald moment begint te spreken en iets zegt dat hij eigenlijk niet van plan was om te delen. Het gebeurt heel vaak dat collega’s sorry zeggen, dat ze elkaar complimenten geven, dat ze hulp aanbieden en dat er tranen vloeien. Maar evengoed kan het zijn dat de groep rond de hete brij blijft cirkelen en de 'olifant in de kamer' nog niet benoemt. Het effect van een goed begeleide proactieve cirkel kan zijn dat bepaalde teamleden elkaar nadien aanspreken of een gesprek aanvragen met de begeleider.

EduNext visualisatie

Een andere methode is een gesprek op voeten. Dit is een gespreksvorm uit Deep Democracy waarbij je bewegend in een ruimte met elkaar in gesprek gaat en op zoek gaat naar verschillende invalshoeken en iedereen actief in het gesprek betrekt.

Bijkomende gesprekken

De gesprekken met iedereen doe je best ook niet te lang. Het is belangrijk dat mensen die nog maar pas in het team zijn, de historiek kennen en weten vanwaar de spanningen - die ze ook voelen - komen, maar meestal hebben ze er geen behoefte aan om bij de verdere gesprekken aanwezig te zijn. Ook andere collega’s die niet rechtstreeks betrokken zijn geweest bij de spanningen, kunnen kiezen om niet verder deel te nemen. Afhankelijk van wat er uit de proactieve cirkel komt, kun je gesprekken plannen in kleinere groepen, per twee of per drie. Je kan ook de relationele bedrading tussen (bepaalde) teamleden in kaart brengen, bijvoorbeeld door hen de onderlinge relaties te laten tekenen zodat ze er een beter begrip van krijgen. Of je organiseert een opstelling met de desbetreffende betrokkenen om uit te spreken wat er moet gezegd worden.

Streep eronder

Op een bepaald moment moet je weer vooruit. Je kunt niet blijven achterom kijken, ook al hebben sommige collega's daar nog verder behoefte aan. Je kunt dan wel vragen wat ze nodig hebben om weer vooruit te kunnen kijken en hen daarbij helpen. Het kan sterk zijn om op dat moment een toekomstgericht project op te starten zoals het actualiseren van je schoolvisie of samen op zoek gaan aar een aangepaste schoolorganisatie. Zo schuift de focus van het verleden naar de toekomst.

Ondersteuning nodig?

EduNext heeft hierin ondertussen al heel wat ervaring opgebouwd. Wil je hierover een vrijblijvend gesprek? Contacteer Dirk De Boe voor meer info => dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

In Vrije Basisschool De Wijnberg in Wevelgem zetten ze sterk in op cognitief sterk functionerende leerlingen

Op 12 november was de EduNext leergemeenschap basisonderwijs samen met enkele andere onderwijsprofessionals te gast in VBS De Wijnberg te Wevelgem. Coördinator Hans Van de Moortel gaf op gepassioneerde wijze toelichting over hun CSF aanpak. Daarna konden we de klassen bezichtigen en kregen we bijkomende uitleg over de werking van de kangoeroeklas. Een samenvatting van een inspirerende voormiddag.

Hoe het allemaal begon

In VBS De Wijnberg kwamen ouders in 2013 met een inschrijving van een peuter die hoge cognitieve vaardigheden toonde. ‘Wat overkomt ons?’, dachten ze toen. Samen met de ouders zijn ze op stap gegaan en gingen ze voor het best mogelijke onderwijs voor hun kind. Via infoavonden van Hoogbloeier en Exentra ontstond het eerste bewustzijn. Meerdere leraren volgende een 4-jarige opleiding bij Exentra. Daarna was er een traject van schooleigen en teamgerichte professionalisering tijdens personeelsvergaderingen en pedagogische studiedagen over binnenklasdifferentiatie. Ze verdiepten zich in formatief assessment, breed evalueren, systeemdenken en talentontwikkeling. Uiteindelijk besloot de school om gedurende 3 schooljaren deel te nemen aan het lerend netwerk van Project Talent. In 2023 dienden ze een aanvraag in om zelf ankerschool te worden van een lerend netwerk van 12 scholen en ondertussen is er al een 2e lerend netwerk met nog eens 8 scholen opgestart.

Mindset van het team

De perceptie is vaak dat een CSF leerling een jongetje is met een bril die sterk is in wiskunde. Door op zoek te gaan naar wetenschappelijke inzichten leerde de school het onderscheid maken tussen dergelijke fabels en feiten. Ze onderzochten hoe hun verschillende leraren naar kinderen met cognitief talent kijken. Daarbij is het belangrijk om je niet te richten op 1 punt maar het hele spectrum in kaart te brengen. Via gesprekken met ouders, door kinderen uitdagingen te geven, gerichte te observeren en deze observaties samen te bespreken, ontstond een breder inzicht. Ook brachten ze de mindset van de leraren ten aanzien van CSF leerlingen in kaart. Het team leerde dat er niet zoiets bestaat als ‘de cognitief sterk functionerende leerling’. CSF leerlingen vormen een heterogene groep met een eigen profiel, unieke ontwikkeling en eigen opvoedings-, onderwijs-, ondersteuningsnoden.

“Een cognitief sterk functionerende leerling is een leerling die voor brede cognitieve vaardigheden en/of prestaties op schoolvorderingstoetsen tot de beste 10% van een relevante vergelijkingsgroep behoort.’

”

— Bron Podia

Herkennen en signaleren

In het kleuteronderwijs gebeurt dit via een vragenlijst voor ouders en kleuterleidsters (geen klasscreenings), gerichte observatie en multidisciplinair overleg met het kernteam maatwerk. In de lagere school gebeurt dit via gerichte observatie van binnenklasdifferentiatie, toetsen, leerlingvolgsysteem (met doortesten), pretoetsen, AVI, IQ-test, begeleiding en evaluatie. Via het multidisciplinair overleg met het kernteam maatwerk beslissen ze of de leerling enkele uren per week naar de kangoeroeklas gaat voor verdere uitdaging. Hierbij is het belangrijk om een onderscheid te leren maken tussen leerkenmerken (snel van begrip, weinig instructie nodig, grote denksprongen kunnen maken, abstract kunnen denken, verbanden zien en een sterk geheugen) en persoonskenmerken (perfectionistisch, faalangstig, zelfontdekkend, leergierig, humoristisch, gedreven, gezag in vraag stellen). Leerkenmerken leiden naar afgestemd onderwijs, het opzoeken van de leerzone en het aanbieden van cognitieve uitdagingen. Persoonskenmerken leiden naar extra coaching van mindset, het trainen van executieve vaardigheden en motivationele interventies. Persoonskenmerken kunnen zowel belemmerend als versterkend zijn.

Compacten en verrijken

Leraren moeten nadenken over wat ze zullen schrappen:

- Moet een kind bij elke activiteit aanwezig zijn?

- Kunnen er stappen overgeslagen worden?

- Kan er verkorte instructie gegeven worden?

- Hebben ze herhaling nodig?

Daarnaast dienen ze op zoek te gaan naar aangepaste verrijking. De school gebruikt daarvoor de taxonomie van Bloom (onthouden, begrijpen, analyseren, evalueren en creëren). Bij kleuters gaat het dan over uitdagende opdrachten in de hoeken of opdrachten met hogere denkorde. In de lagere school kan dit gaan over verdieping, verbreding via extra curriculum, taken en projecten van hogere denkorde of extra uitdagingen. Ze gebruiken de autometafoor (sturen, remmen, gas geven …) om executieve functies te trainen en ook Breinkrachten zoals stopkracht, doorzetkracht of plan- en regelkracht.

Klasexterne verrijking via kangoeroeklas

Na multidisciplinair overleg en communicatie met leerling en ouders) kunnen leerlingen vanaf het 4e leerjaar – naast binnenklasdifferentiatie in elke klas tijdens de rest van de week - anderhalf uur per week naar de kangoeroeklas waarbij CSF leerlingen van het derde leerjaar vanaf Pasen kunnen komen proeven. De school onderzoekt momenteel of het ook een kangoeroewerking kan opzetten voor de kleuters. Uitdagingen daarbij zijn het inrichten van lestijden en het vinden van gemotiveerde leraren met ervaring.

In de kangoeroeklas komen CSF leerlingen op het moment dat er voor andere leerlingen herhalingslessen zijn. Ze werken niet met invulblaadjes, er is geen handleiding of methode. Coördinator Hans werkt voornamelijk vanuit de interesse en motivatie van het kind. Met een variatie aan werkvormen en leerinhouden. Ze bepalen samen waarover ze zullen leren. Regelmatig zijn er breinlessen en komen er gastdocenten op bezoek. Ze doen ook af en toe aan duotekengesprekken (zonder praten), ze leren filosoferen of organiseren een pi-dag.

“Een bioloog komt tijdens de kangoeroewerking spreken over de dieren in Zuid-Amerika. Daarna mogen de leerlingen een dier kiezen, brengen ze de biotoop van deze dieren in kaart en maken er uiteindelijk een tentoonstelling van”

Ook in de kangoeroeklas komt de taxonomie van Bloom op de voorgrond zoals samen verhalen creëren, begrijpen via close reading of evalueren van elkaars werk. Ze werken steeds met een brede of gelaagde evaluatie (vanuit geheugen => met de notities erbij => met chromebook).

Een van de deelnemers stelde terecht de vraag: ‘gaan leerlingen tijdens zo een kangoeroewerking wel diep genoeg en blijft het niet te oppervlakkig?’

Door methodieken aan te reiken, criteria te bepalen bij doelen en uitdagingen, zelfreflectie, groeigesprekken en oudergesprekken, schriftelijke onverwachte toetsen … voorkomen ze dit. De rapportage van de kangoeroeklas vormt een extra onderdeel in het Questi rapport dat de school voor elke leerling gebruikt. Daarnaast gaf Hans ook aan om niet te snel overstag te gaan wanneer leerlingen niet meteen uit hun leerkuil geraken. Dan moet je doorzetten.

De kangoeroewerking is een extra spoor boven op de al bestaande sporen. Het kan niet werken als de leraren zelf niet geloven in het stimuleren van CSF leerlingen en hen gewoon naar de kangoeroeklas sturen. De kangoeroewerking is een extra stap als de andere stappen al gezet zijn.

Bekijk het hele spectrum!

We hebben de neiging om ons zorgbeleid af te stemmen op de minder begaafden en daar de meeste uren aan te besteden:

Illustratie L-aTent vzw (uit PP presentatie Hans Van de Moortel)-

Terwijl het zinvol zou zijn om het meer als volgt te organiseren:

Illustratie L-aTent vzw (uit PP presentatie Hans Van de Moortel)-

4 pijlers voor afgestemd onderwijs

1. Professionalisering: lerend netwerk, teamgericht en persoonlijk, gluren bij de buren (intern en extern), leren van en met elkaar, delen en samen ontwikkelen, een pad uittekenen (groeitijd en perspectief), op maat van de school

2. Talentontwikkeling: ontdekken en inzetten op het ontwikkelen van cognitief talent, denkvaardigheden Bloom ontwikkelen, begrijpen dat elk kind uniek is en elk cognitief talent een eigen profiel heeft, het belang van de ontwikkeling van executieve vaardigheden erkennen om het (cognitieve) talent te laten groeien en ontwikkelen en het model van Kuipers toepassen.

3. Zorgbeleid: de 2 belangrijkste vragen zijn volgens Hans:

- Wat als een kind niet (of weinig) tot leren komt …?

- Wat als een kind niet (of weinig) geniet van leren…?

Om dan te kijken of dit een onderzoeksvraag waardig is, hoe we dit zien of herkennen, wat er allemaal meespeelt, wat we ermee doen en hoe we komen we tot een plan van aanpak.

4. Didactische en pedagogische organisatie en aanpak: lestijdenpakket en opdrachten herbekijken, co-teaching als mogelijkheid onderzoeken, het leerstofjaarklassensysteem in vraag stellen, andere groeperingsvormen overwegen, binnenklasdifferentiatie optimaliseren, gebruik van diverse materialen, het klasklimaat en klasmanagement versterken, bijkomende ondersteuning voorzien, faciliteren en kans creëren en durven experimenteren

Ook mee op schoolbezoek?

De deelnemende onderwijsprofessionals gingen naar huis met heel wat inzichten en ideeën. Dank aan Hans Van de Moortel en directie Elien Tant voor hun deskundige uitleg en visie. EduNext organiseert regelmatig schoolbezoeken. Volg daarvoor zeker ook de EduNext nieuwsbrief (doorscrollen naar beneden op deze pagina) of onze Linkedin pagina.

Onze volgende schoolbezoeken basisonderwijs zijn gepland op:

- 24 januari in GO! De Driesprong te Maldegem

- 24 maart in VBS Heilige Familie te Schaarbeek

Stuur een mail naar dirkdeboe@edunext.be als je erbij wil zijn. Gezien dit een schoolbezoek is dat we doen met onze leergemeenschap (15 personen), voorzien we maximaal 10 extra tickets, dus reserveer snel je plaatsje!