In disruptieve tijden als deze komt er enorm veel op scholen af:

- Demografische ontwikkelingen in de maatschappij zorgen voor een grotere instroom van anderstalige leerlingen, kinderen uit kansarmoede, leerlingen met alleenstaande ouders of kinderen uit nieuw samengestelde gezinnen. Met een verhoogd risico op kansenongelijkheid als gevolg

- Scholen moeten veel inclusiever worden. België staat op dat vlak in Europa helemaal onderaan. Binnen onafzienbare tijd zal de Europese Gemeenschap ons land aanmanen om hier ingrijpende maatregelen te nemen wat grote repercussies kan en zal hebben op ons onderwijs. Scholen spelen hier best proactief op in.

- Gegangmaakt door technologie zal tijds- en plaatsonafhankelijk leren nog meer zijn intrede doen. Digitale leeromgevingen bieden heel wat mogelijkheden voor personalisatie, adaptief leren en een betere afstemming op de individuele leerling.

- Artificiële intelligentie heeft op korte tijd zijn weg gevonden naar een breed publiek. Het onderwijs zal daar ook positief moeten kunnen op inspelen. Het herkennen van waarheidsgetrouwe informatie is één element, ethisch omgaan met A.I. een ander.

- Er is een stijgende polarisatie in de maatschappij, vaak versterkt door sociale media waar leerlingen en leraren in bubbels of echokamers terecht kunnen komen met een groeiend gevaar voor intolerantie.

- Scholen zitten op een berg data waar ze hun onderwijs nog beter mee kunnen aansturen. De juiste data verzamelen, gegevens interpreteren, patronen ontdekken en de inzichten omzetten in oplossingen en besluitvorming, wordt cruciaal voor elke school.

- Ook al stijgt de instroom van studenten aan de lerarenopleiding, gekwalificeerde leraren vinden en houden zal ook de komende jaren een enorme uitdaging blijven. Hier als school structureel anders naar kijken, zal wellicht nodig zijn.

- We stellen ook een groeiend aantal gezondheidsproblemen bij leerlingen en leraren vast. Stress, burn-out en depressies zijn er jammergenoeg in bijna elke school. Dat betekent dat scholen nog meer zullen moeten inzetten op welbevinden van leerlingen en leraren en op een sterk medewerkersbeleid.

Kunnen scholen deze uitdagingen nog wel individueel aan?

Net als leraren de uitdagingen in hun klas niet meer individueel aankunnen, lijken bovenstaande uitdagingen voor scholen te uitdagend om helemaal alleen te realiseren, zeker nu heel wat scholen op dit moment al niet aan de essentie toekomen: zich focussen op het pedagogisch didactische, de teamvaardigheden, de schoolcultuur en de processen. Laat staan dat ze tijd hebben om zelf alleen het warm water uit te vinden op vlak van data-analyse, A.I tools, infrastructuur, schooloverstijgende partnerschappen, aanvangsbegeleiding of lerarenplatforms. In theorie kan een school die uitdagingen efficiënter aanpakken door samen te werken met andere scholen (binnen of buiten hun eigen net). Het is een logische reflex om in deze naar hun scholengemeenschap of scholengroep te kijken. Onze ervaring leert dat de meeste scholengroepen of -gemeenschappen daar nog niet op zijn georganiseerd. Om terdege te kunnen inspelen op deze uitdagingen, is een grondige hertekening van de organisatie op scholengroep of -gemeenschapniveau nodig.

Mechanistische of organische benadering?

Een eerste vraag die je als scholengroep of scholengemeenschap kunt stellen, is of je het systeem dan wel elke medewerker centraal wil zetten. Dat is een vraag waar elke organisatie vandaag de dag mee te maken heeft:

Het linkermodel is zoals de meeste organisaties in het verleden zijn ontworpen. Het is een mechanistisch model waarbij het systeem centraal staat en het individu ondergeschikt is. Vaak is er een hoge mate van centralisatie, specialisatie en formalisatie aanwezig. Dit systeem kan behoorlijk rigide zijn in wat specifieke afdelingen moeten en mogen doen. De beslissingen worden hier volgens hiërarchie genomen wat een belemmering kan zijn voor de motivatie en creativiteit van de medewerkers waardoor de organisatie ook minder wendbaar is. Het voordeel van deze organisatievorm is dat er een duidelijk structuur is en dat iedereen via functiebeschrijvingen duidelijk weet wat er van haar of hem verwacht wordt waardoor medewerkers meer verantwoordelijk gehouden kunnen worden voor hun werk.

Het rechtermodel legt de focus op de kwaliteiten van elk individu. Dit is een organisch model waarbij de focus ligt op decentralisatie en een meer losse organisatie. Er is minder formalisatie en de beslissingen worden hier genomen door de mensen die de besluiten nadien ook uitvoeren. In dit model is er meer ruimte voor ondernemerschap, initiatief en creativiteit waardoor medewerkers ook in staat zijn om nieuwe dingen uit te proberen en zich als professionals beter te ontwikkelen. Het nadeel van een dergelijke organisatie kan zijn dat er minder structuur is of dat de rolverdeling en hoe het werk wordt verdeeld niet helemaal duidelijk is voor iedereen wat kan leiden tot verwarring.

Er zijn nog weinig organisaties die helemaal links vertoeven, er zijn er ook heel weinig die de rechteroever al bereikt hebben (als ze dat al zouden willen). Heel wat organisaties bewegen zich op het continuüm van links naar rechts. Maar hoe kun je van links naar rechts bewegen? Een van de manieren is kijken naar verschillende aspecten die bij het werk van medewerkers komen kijken. Gebaseerd op het onderwijstransformatierad, hebben we daarvoor een denkmodel voor organisaties ontwikkeld: het organisatietransformatierad. Dit model zet de medewerker centraal op alle aspecten van haar of zijn werk:

Bij elk van die segmenten zijn er patronen, vaste gewoontes, dingen die we al heel lang doen zonder daar nog bij na te denken. Je kunt deze patronen in kaart brengen en kijken in welke mate ze het individu versterken om daarna – als dat niet het geval is – te gaan kijken welke alternatieven je ervoor kunt bedenken. Dit is dan input om een nieuw beleid en organisatiemodel uit te tekenen.

Mogelijke organisatiemodellen

We onderscheiden grofweg volgende 7 organisatievormen:

1) Hiërarchische organisatie: dit is het model dat het meest aanleunt bij het linkermodel en dat zich uit via een piramidaal organogram. De directeur staat bovenaan en de medewerkers in de niveaus eronder. De structuur zelf is meestal rigide en verandert pas bij een overname of reorganisatie. Je kunt als medewerker carrière maken door op te klimmen in de piramide.

“Stel dat je het organogram eens omkeert en de directeur helemaal beneden zet en de medewerkers erboven? ”

2) Matrixorganisatie: dit organogram ziet eruit als een raster waarbij de meeste medewerkers twee leidinggevenden hebben. Er zijn immers projectleiders die vragen van klanten realiseren samen met medewerkers uit verschillende afdelingen. Deze laatste rapporteren dan elk aan een verschillende leidinggevende. Dit model kan zorgen voor meer snelheid maar er kunnen ook capaciteits- en competentieconflicten ontstaan tussen projectleiders en afdelingsleiders. Deze structuur wordt vaak gebruikt wanneer een organisatie projecten aangaat voor verschillende klanten.

3) Gedeelde diensten: hierbij spreken we over een semi-autonome eenheid die verantwoordelijk is voor de afhandeling van een aantal operationele taken of gespecialiseerde diensten aan één of meerdere organisaties. Veel voorkomend zijn financiën, aankoop, juridische dienstverlening of veiligheid. Vaak wordt dit geïnitieerd vanuit kostenbesparing of standaardisatie. Meestal gaat het niet over taken uit het primaire proces.

4) Alliantie: in deze organisatievorm ontplooien een aantal autonome organisaties samen een aantal gemeenschappelijke activiteiten die ze alleen niet kunnen realiseren zoals bijvorobeeld marketing op internationaal niveau of een project waarvoor ze zelf alleen niet voor in aanmerking komen of onvoldoende slagkracht hebben. Door middel van een alliantie kunnen ze dan wel een groter geheel vormen, van elkaar leren, elkaars netwerk benutten en toch hun onafhankelijkheid behouden.

5) Platte organisatie: hier spreken we van een horizontale organisatiestructuur met amper niveaus tussen management en medewerkers. Veel startende bedrijven beginnen met dit model. Sommige organisaties handhaven deze structuur omdat deze minder toezicht nodig heeft en meer betrokkenheid aanmoedigt. Daarnaast bevordert het ook de communicatie en snelheid bij het implementeren van ideeën. Het nadeel van deze organisatie is dat zelfsturing ook sturing nodig heeft. Als deze nog niet ontwikkeld is, dan ontstaat er een stuurloos schip.

6) Netwerkorganisatie: dit is een verband van soevereine en unieke organisaties die informatie, middelen, activiteiten en competenties verbinden en delen om samen een uitkomst te bewerkstelligen die geen van de organisaties afzonderlijk tot stand kan brengen (Patrick Kenis). Onderstaande video illustreert de verschillende typologieën binnen deze organisatievorm (zelfregulerend netwerk, leiderschapsorganisatie netwerk, administratieve netwerkorganisatie):

7) Partner ecosysteem: dit soort organisaties ontstaan omdat organisaties niet alle noodzakelijke competenties zelf in huis (willen) hebben. Bedrijven die zich hierbij aansluiten stellen de competenties van hun experten ter beschikking. Andere organisaties kunnen voor hun projecten of uitdagingen bij deze partnerorganisatie terecht en maken een selectie van experten die ze nodig hebben voor het realiseren van een project.

Hoe ziet jullie toekomstig organisatiemodel er DAN uit?

Veel kans dat je toekomstig organisatiemodel niet een van de zeven bovenvermelde zal worden maar wellicht een mix van meerdere modellen. Om bij een organisatiewijziging echt te komen tot een meerwaarde moet je volgens ons niet alleen nadenken over diensten en activiteiten uit het secundaire proces maar ook aan deze die ingrijpen in het primaire proces. Dat betekent dat je te maken krijgt met de collobaratieparadox (Patrick Kenis). Je wil als school enerzijds wel samenwerken en anderzijds toch je autonomie behouden.

“In welke mate wil je als school binnen de scholengroep of scholengemeenschap op autonomie inleveren ten voordele van beter onderwijs voor elke leerling en een betere werking van het geheel? ”

Hulp nodig?

In een dergelijk proces zijn er veel gevoeligheden en is het belangrijk om in eerste instantie het bewustzijn te activeren bij directies en leraren in de scholengroep of scholengemeenschap. Om daarna op participatieve manier tot een nieuwe organisatievorm te komen en deze daarna ook te implementeren, te evalueren en bij te sturen. Voorwaar geen eenvoudig proces. EduNext kan bij dit transitieproces als externe en neutrale partner inspireren en begeleiden. Neem contact op met dirkdeboe@edunext.be voor een intakegesprek of bel Dirk op 0474/949448