In dit boek duiken de auteurs in de onderstroom van teams en geven ze de lezer handvatten om grip te krijgen en invloed uit te oefenen op lastig gedrag in groepen. Gedrag dat niet altijd zichtbaar is maar wel voelbaar. Zoals een gebrek aan goede energie zonder dat je begrijpt hoe dat komt, emotioneel gedoe, weerstand of frontvorming. Gedrag dat nogal eens durft voorkomen bij veranderingsprocessen. Daarom besloten we om er dieper in te duiken.
Het boek bevat drie delen. Het eerste deel gaat over de algemene wetten van teams, in deel 2 tonen Léonie en Annemieke hoe je groepsdruk kunt herkennen en in het derde deel leidden ze de lezer via 10 stappen naar teamsucces.
Systeemdenken als basis
Daadkrachtig omgaan met (negatieve) groepsdruk kan niet zonder systeemdenken. Een team is immers een systeem, een samenstelling van delen die onderling verbonden zijn door een netwerk van relaties die niet altijd zichtbaar of aanwezig hoeven te zijn. Als je door een systeembril kijkt, probeer je zover als nodig is uit te zoomen en problemen scherp te krijgen. Veelvoorkomende patronen in sociale systemen waardoor problemen blijven bestaan zijn volgens de auteurs:
- Verslaving aan huidige oplossingsrichting (stokpaardjes)
- Lapmiddelen (een oplossing kiezen en de consequenties niet opvolgen of voorzien)
- Afglijdende normen (de norm bijstellen zodat verdere actie voorlopig niet nodig is)
- Bestrijden van symptomen (in plaats van de onderliggende oorzaak aan te pakken)
Bovenstroom en onderstroom
In een team kun je – net als bij elk ander systeem – een bovenstroom en een onderstroom onderscheiden. De bovenstroom bevat alles wat concreet is: alle systemen, structuren, processen en expliciete afspraken. Die zie je terug in de communicatie. Het bevat alles wat letterlijk gezegd wordt. In de onderstroom zitten onbewuste en onuitgesproken thema’s zoals macht, vertrouwen, angsten, ego en ambities. Tussen de regels door geven mensen allerlei boodschappen af over wat de opvattingen, verlangens, emoties en regels zijn in een team. Onderstroom en bovenstroom beïnvloeden elkaar wederzijds.
Je kunt bijvoorbeeld keer op keer afspraken maken over op tijd komen op vergaderingen terwijl er in de praktijk niets verandert aan het gedrag. Niemand durft het echter te zeggen (bovenstroom) terwijl er het team onuitgesproken boodschappen geeft (onderstroom).
In de onderstroom kunnen processen spelen die een negatieve invloed hebben op het teamresultaat zoals negatieve groepsdruk. Wanneer er een transformatie, een andere cultuur of een ander teamgedrag nodig is, blijkt een verandering in de bovenstroom alleen vaak niet voldoende.
Illustratie Marjolein Braam en Mieke de Gunst (De Betekenaar) uit het boek Groepsdruk - Futuro Uitgevers
Meetlat voor teamgedrag
De auteurs geven advies om samen een referentie te maken die je helpt om te bepalen of het huidig gedrag van het team overeenkomt met het gewenste gedrag. Daarvoor verzamel je alle beschikbare informatie (teamdoelstellingen, kernwaarden, competentie- en/of functieprofielen). De kunst is om deze info om te zetten in teamgedrag dat nodig is om gewenste teamresultaten te bereiken. Ze stippen aan dat het hierbij over teamgedrag gaat en niet over het gedrag van een individu uit het team.
Geschreven en ongeschreven regels
In een team zijn er altijd normen over hoe je met elkaar omgaat en werkt. Die normen gaan zowel over de taak als over de relatie. Het aantal ongeschreven regels in een groep is vrijwel altijd groter dan het aantal geschreven regels. Ongeschreven regels kun je zien als gedragscodes: wat vinden we hier (niet) normaal? Bijvoorbeeld:
- We moeten altijd tot consensus komen
- Feedback verpakken we hier als een grap of met een grote strik eromheen
- Deadlines zijn soepel
Ongeschreven regels ontstaan vanzelf in iedere groep. Je doet iets en kijkt wat de reacties van de anderen zijn. Wordt het toegejuicht of afgewezen? Als er negatief wordt gereageerd, zal dit gedrag geleidelijk aan verdwijnen. Volgt er positieve reactie, dan wordt het onderdeel van het gedragsrepertoire van de groep. Geslaagde acties worden tot norm verheven en reguleren het gedrag van de groepsleden. En hoe hechter de groep, hoe sterker men zich aan ongeschreven regels houdt. Het kan echter ook zijn dat ongeschreven regels een eigen leven gaan leiden en niet het gewenste effect hebben.
Conformeren
Mensen passen zich aan de heersende ongeschreven regels van een groep gemakkelijk aan omdat het veilig is, ze bang zijn voor afwijzing, ze spanning willen vermijden, ze ergens bij willen horen of geloven dat de ander het beter weet. De groep zorgt ervoor dat jij je als individu zo veel mogelijk conformeert aan de heersende ongeschreven regels en oefent dus druk uit. Meestal subtiel, niet openlijk, maar wel voelbaar. De schrijvers verwijzen daarbij naar het beroemde experiment van Asch waarin proefpersonen het verkeerde antwoord gaven terwijl het overduidelijk was dat het niet correct was. Ze gaven als belangrijkste reden dat zij wel wisten dat ze het foute antwoord gaven maar bang waren om af te wijken in de groep, zeker wanneer anderen geen moment aarzelden of als er een autoriteit fysiek in de buurt was. Daarom is het belang van andersdenkenden in een groep zo belangrijk. Zodra er mensen zijn die tegen de (informele) leider(s) in durven te gaan, durven er meer ongehoorzaam te zijn.
Groepsdruk
Groepsdruk is de druk die groepsleden uitoefenen op groepsleden om hun gedrag aan te passen zodat het overeenkomt met het gedrag van de groep. Impliciete groepsdruk is als de verwachtingen onuitgesproken blijven en het voor het individu toch duidelijk is dat de groep iets van hem verlangt. Hierbij zit ook een heleboel eigen invulling bij. Het wordt volgens de schrijvers pas een probleem wanneer iedereen in de groep zijn eigen opvattingen opzij schuift omdat hij of zij denkt daarmee de groep van dienst te zijn. Op die manier kan het groepsbesluit nooit overeenkomen met de groepswens.
Laat ons de lieve vrede bewaren en elkaar geen pijn doen.
Negatieve effecten van groepsdruk zijn er als mensen met afwijkende mening buitenspel worden gezet. Dit gaat ten koste van de kwaliteit van besluitvorming, er ontstaat weinig ruimte voor diversiteit in het team, verandering kan worden tegen gehouden en onwenselijk gedrag wordt in stand gehouden.
Groepsdruk kan ook positief zijn: druk om je te conformeren aan de heersende normen die leiden tot positieve resultaten zoals wenselijk gedrag dat versterkt wordt, groepscohesie, veiligheid, bevrediging en erkenning.
HOE Herken je groepsdruk?
De auteurs raden aan om verschillende perspectieven te hanteren als je naar gedrag kijkt en je bewust te zijn van de verschillende stappen (waarnemen, interpreteren, oordelen, gevoel, gedrag) bij jezelf en collega’s. Het is belangrijk om tussen de regels door te observeren. In de bovenstroom gaat het vooral om de inhoud en om wat er (veelal letterlijk) gezegd wordt. In de onderstroom gaat het over hoe het gezegd wordt. Hoe worden boodschappen gecommuniceerd? Hoe ontstaaan emoties? Hoe ziet men de onderlinge relatie? Welke opvattingen leven er? Hoe kijkt het individu of het team naar zichzelf? De kunst is om die boodschappen op te pikken. Daarvoor moet je je intuïtie volgen, schijnbaar irrelevante signalen opmerken en met elkaar verbinden, luisteren en kijken hoe er met elkaar gecommuniceerd wordt. Je onderbuikgevoel fungeert als signaalgever waardoor je dit gedrag eerder opmerkt dan in je hoofd. Maar je kunt je intuïtie ook versterken door een goede kennis van zaken te hebben. Hoe meer je weet en kunt , hoe effectiever je je intuïtie over een bepaald onderwerp kunt inzetten. Daarnaast moet je ook bewust aanwezig zijn in het hier-en-nu. Een van de tips die de auteurs geven is om elke dag één activiteit heel bewust te doen (je doucht als je doucht, je loopt als je loopt …).
Illustratie Marjolein Braam en Mieke de Gunst (De Betekenaar) uit het boek Groepsdruk - Futuro Uitgevers
OBSERVEER Teamgedrag
De auteurs geven aan om niet naar de individuele teamleden te kijken maar naar de interactiepatronen tussen de teamleden. Je kijkt naar de manier waarop de individuele teamleden al dan niet op elkaar reageren en hoe iedereen daar zijn aandeel in heeft. Je kijkt niet enkel naar één individu uit het team maar ook naar hoe dat individu zich verhoudt tot zijn omgeving. Bij problemen kijk je niet naar wie er begon of wie er schuld aan heeft maar naar de interactiepatronen waarmee de teamleden het probleem in stand houden.
Problemen worden in teams vaak veroorzaakt en in stand gehouden door hoe teamleden met elkaar omgaan. Een voorbeeld uit het boek is een vergadercultuur waarbij het heel normaal is dat mensen 10 minuten later binnenkomen. Je kunt de laatkomers de schuld geven maar je kunt net zo goed de overige collega’s aanspreken omdat ze er niets van zeggen. Of twee medewerkers die verschrikkelijk klagen over werkdruk. Hun gedrag wordt mede mogelijk gemaakt door de ruimte die de overige teamleden geven voor het klagen.
Herken ongeschreven regels en groepsdruk
Léonie en Annemieke hebben de ervaring dat er soms al genoeg in beweging komt als je de geobserveerde patronen bespreekt in het team. Het benoemen van ongeschreven regels maakt de teamleden bewust van hun gedrag. Wanneer je te maken hebt met hardnekkige patronen, dan moet je de ongeschreven regels die ten grondslag liggen aan het teamgedrag, op tafel krijgen. Als niemand immers ingaat tegen de heersende codes in het team, dan stemt iedereen er ook mee in, ook al voelt dat niet comfortabel of zijn teamleden het er mee eens.
Groepsdruk herkennen is lastig omdat de druk bijna altijd onbewust of niet expliciet wordt uitgeoefend en daardoor niet zichtbaar is. Het kan zijn dat de groep een ander mening heeft dan het individu. Bij individuele gesprekken lijkt alles koek en ei. Ieder teamlid staat open voor (jouw) nieuwe ideeën maar tijdens de vergadering is er weerstand. Het kan ook zijn dat sommige onderwerpen onbespreekbaar zijn. Dat merk je aan reacties als frontvorming, ontkennen van een probleem, toedekken, sussen, klagen, roddelen, non-verbaal afkeurende of cynische reacties, het zoeken van zondebokken of buitenproportioneel emotioneel reageren op een normale vraag of constatering.
Rollen in een groep
Er zijn volgens de auteurs drie soorten mensen in de groep:
1. Één tot drie leden die een groot deel van de communicatie bepalen en daarmee veel invloed uitoefenen. Zij zijn de (informele) leiders en schrijven een groot deel van de ongeschreven regels, nemen de beslissingen en bepalen de sfeer. Het zijn de trekkers.
2. Een groot deel van het team is redelijk gemakkelijk te beïnvloeden. Ze communiceren weinig en stellen zich meer afwachtend en afhankelijk op. Zij luisteren voornamelijk. Dit zijn de volgers.
3. Een paar teamleden storen zich aan heersende codes en aan het gezeur. Zij willen voortgang of trekken zich weinig of niets van de ongeschreven regels aan. Dit zijn de dissidenten. Deze laatste groep is soms lastig te herkennen.
In wie stop je HET meeste energie?
Als de trekkers ervoor zorgen dat er ongeschreven regels in het team worden geïntroduceerd die helpen om beter te presteren, kun je maar beter veel aandacht aan deze groep besteden. Als het gaat om ongeschreven regels die goede teamprestaties tegenhouden, geef je deze groep het best niet te veel aandacht. Je kunt dan de volgers en dissidenten meer aandacht geven met als doel om hun invloed in het team te vergroten. De groep volgers is vaak het gemakkelijkst te beïnvloeden. Ze bekennen alsnog geen kleur. Als deze teamleden zich bewuster worden van hun eigen mening en daar ook meer voor durven te gaan staan, ontstaat er ineens ruimte om andere normen met elkaar te gaan naleven of de invloed van bestaande normen af te zwakken. De auteurs raden aan om regelmatig de vraag ‘Wie denkt er anders over?’ te stellen en dan vooral op het non-verbale gedrag te letten.
HOE Omgaan met weerstand in groepen?
Weerstand kan in groepen verschillende vormen aannemen: non-verbale signalen, relativeren, waaromvragen stellen, polariseren, ja-maren. Kijk wel uit dat je niet in de valkuil stapt en dat je alle kritische uitingen van het team ziet als weerstand. Blijf openstaan voor verschillende perspectieven, misschien zit jij er gewoon naast en hebben ze eigenlijk wel een punt.
De schrijvers suggereren om te benoemen wat je merkt en om door te vragen, net zo lang totdat de weerstand volledig op tafel ligt. Dit werkt alleen als je oprecht nieuwsgierig bent naar de mening en de emoties van de ander. Als je effectief wil omgaan met weerstand in groepen, moet je dus uitzoomen.
In 10 stappen naar teamsucces
De schrijvers sluiten het boek af met een stappenplan:
1. Benoem het teamgedrag: zorg dat je tot een globaal beeld komt en betrek het team er daarna zo snel mogelijk bij.
2. Maak de ongeschreven regels van groepsdruk expliciet: Welke zijn versterkend? Welke zijn remmend? Welke zijn het meest hardnekkig?
3. Neem afscheid (alvorens meteen door te stomen naar oplossingen) bijvoorbeeld via rituelen.
4. Maak nieuwe ongeschreven regels en visualiseer ze voor het team en voor anderen in de organisatie
5. Verscherp de meetlat: bedenk met een team een manier om veelvoorkomend gedrag langs de meetlat te leggen.
6. Spreid de acties uit: verdeel het gewenste gedrag in overzichtelijke en haalbare acties.
7. Toon compassie en faal: creëer een cirkel van veiligheid die groot genoeg is voor iedereen.
8. Benoem consequent wenselijk en onwenselijk gedrag zodat het nieuwe gedrag steeds meer een automatisme wordt.
9. Onderhoud en bereid het team voor op terugval. Het helpt om je vooraf te realiseren dat het team onherroepelijk terug gaat vallen in oud gedrag.
10. Start met nieuw gedrag: bepaal een nieuwe focus en start het proces opnieuw.
Conclusie
Groepsdruk is een waardevol boek met belangrijke inzichten, kaders en waardevolle tips om negatieve groepsdruk om te zetten in gewenst gedrag. Een minpuntje is de layout en de zetting van de tekst. Wat meer witlijnen, wat minder woorden per pagina en wat meer kleur had de leeservaring nog verder versterkt en had de mooie illustraties nog wat meer tot hun recht kunnen laten komen. Qua inhoud en aanpak - en dat is toch het belangrijkste - verdient het boek een pluim. Wat ons betreft een aanrader voor al wie met verandering in teams aan de slag wil gaan. Het boek is uitgegeven bij Futuro uitgevers.