Soms voel je dat er iets niet klopt in je organisatie of team maar je kunt er niet meteen de vinger opleggen. Het gebeurt dat je de signalen negeert waardoor je belangrijke kansen mist. Leanne Steeghs, systemisch trainer/teamcoch en Siets Bakker, leerkracht/organisatieadviseur, schreven een boek over hoe je systemisch wijzer kunt worden. Systeemdenken is een belangrijke vaardigheid voor elke onderwijsprofessional, dus verdiepten we ons in hun boek.

Volgens de auteurs is de toegangspoort tot je systemische wijsheid je eigen lichaam. Systemisch wijzer worden is leren voelen, vertrouwen en durven acteren op de signalen die er zijn. Jouw gehele bewustzijn neemt toe wanneer je leert om ook op je systemische waarnemingen te vertrouwen. Het wordt zo makkelijker om op je ‘innerlijke kompas’ te varen in je leven en werk.

De systemische benadering betekent dat je de situaties bestudeert zoals ze zich aan je laten zien: je laat de verschijnselen voor zichzelf spreken, zonder dat je er iets aan toe wil voegen of iets wil aan veranderen. Je werkt met het geheel in plaats van met de afzonderlijke delen van het systeem.

Van bovenstroom naar onderstroom

De werkelijkheid heeft immers meerdere lagen: de lagen die expliciet zichtbaar zijn aan de oppervlakte heet de bovenstroom. Die is waarneembaar via symptomen aan de oppervlakte. Vaak gaan we pas onderzoeken en verkennen als er een ongewenste situatie is of als er iets verkeerd loopt. We grijpen dan in eerste instantie naar interventies in de bovenstroom. Soms is dat afdoende om een probleem op te lossen of om een gedragsverandering te bewerkstelligen. Maar meestal heeft een interventie in de bovenstroom niet het gewenste effect. Mensen en organisaties vallen gemakkelijk terug in oud gedrag als de druk van de interventie is verdwenen. In dergelijk gevallen dien je op onderzoek te gaan in de diepere laag: de onderstroom. Dat zijn interventies die vaak gaan over interactie en over gevoelens die leven. En waarover niet gesproken wordt omdat het niet mag of omdat ze slechts onbewust of latent aanwezig zijn. Symptomen in de bovenstroom hebben volgens de schrijvers een signaalfunctie voor wat er in de onderstroom speelt. Het symptoom wijst het systeem erop dat er een verstoring is.

Illustratie uit het boek ‘Systemisch Wijzer’ - Foxy Design, Zaltbommel

Het systeem van je herkomst

In het eerste systeem van je leven is de basis gelegd voor jouw denken en handelen in andere systemen. Het komt regelmatig voor dat opvattingen en patronen uit jouw familiesysteem de boventoon voeren in de organisatiecontext. Om de invloeden – die er voortdurend zijn op jezelf, je team of je organisatie – te leren herkennen en te bespreken is het belangrijk om de werking van het groepsgeweten en het systeemgeweten te kennen. Mensen handelen voortdurend vanuit deze gewetens in organisaties. Soms zelfs tegen hun individuele opvattingen in en zonder zich ervan bewust te zijn. Het systeemgeweten gaat over de grenzen van tijd en ruimte heen. Het is niet voelbaar of hoorbaar en het werkt onbewust. Het waakt over het voortbestaan van het systeem als geheel. Je kunt het systeemgeweten zien als een soort geheugen van het hele systeem. Bij gedrag dat voorkomt uit het systeemgeweten heeft het niet veel zin om degene die dit gedrag vertoont feedback te geven. Hij of zij zal simpelweg niet anders kunnen.

OerkrachtEN in systemen

De auteurs geven aan dat een organisatiesysteem - als er aan de oerkrachten voldaan wordt - optimaal werkt. Als dat niet zo is, dan geeft dit negatieve effecten zoals spanning, burn-out, de kantjes ervan af lopen of doelbewust en systematisch frauderen. Mensen hebben ten aanzien van de oerkrachten van nature een antenne voor ‘wat klopt en wat niet klopt’. In de bovenstroom van families zie je zaken als terugkerende ruzies, vormen van depressiviteit of bepaalde gebeurtenissen als ongelukken. In de bovenstroom van organisaties zie je bijvoorbeeld zaken als vacatures die maar niet vervuld worden of reorganisaties die elkaar blijven opvolgen. Systemisch gezien is datgene wat oplicht in de bovenstroom – het symptoom – vaak een teken dat er een verstoring is in de onderstroom, dat er een oerkracht niet gevolgd is. Siets en Leanne onderscheiden drie oerkrachten: insluiten, ordening en uitwisseling.

Insluiten

Ieder systeem streeft ernaar om compleet te zijn. Als er mensen, functies, producten of gebeurtenissen buitengesloten of niet erkend worden, werkt dat verzwakkend voor het hele systeem. Dat uit zich in de bovenstroom via roddels, verminderde inzet, zelfrechtvaardiging of negativiteit in de vorm van klagen. Iedereen die verbonden is met het systeem heeft recht op een plek. In deze benadering horen ook mensen of voorvallen uit het verleden nog steeds bij het systeem. Mensen, gebeurtenissen, waarden, overtuigingen, dromen, concepten … kunnen allemaal deel zijn van een systeem. Insluiten betekent niet het ermee eens zijn, goedkeuren of dit wensen. Het betekent het aanvaarden dat het onderdeel is van het systeem of je het nu leuk vindt of niet. Het krijgt een plaats in het geheel. Insluiten doe je met je hart, niet met je hoofd.

Ordening

In een familie is een ordening een natuurlijke hiërarchische verticale ordening met een bijbehorende verantwoordelijkheid. Als kinderen bijvoorbeeld op de plek van (een van) de ouders gaan staan, zorgt dit voor verstoring van de ordening. Hetzelfde geldt als ouders zich gedragen als vrienden van hun kinderen. Dan gaan ze te veel naast hun kinderen staan in plaats van op de ‘ouderplek’. De ordening is het familiesysteem is een natuurlijke afbakening tussen het domein van de ouders en het domein van de kinderen. In je gezin van herkomst staat ook jouw plek in de kinderrij vast. Ook eventuele overleden kinderen houden daar hun plaats.

Volgens Siets Bakker en Leanne Steegs zijn bepaalde functies in organisatiesystemen te vergelijken met de rollen en plekken in een gezin. Zo kun je leidinggevenden zien als vaders en moeders, medewerkers als kinderen, teamgenoten als broers en zussen, interim-managers als stiefvaders en stiefmoeders. In organisaties spelen allerlei ordeningen door elkaar. De hiërarchie is meestal een dominante manier van ordenen. Wie langer bij de organisatie werkt, heeft meer recht van spreken dan iemand die net in dienst is gekomen. Diegene heeft tenslotte ook langer een bijdrage geleverd aan het systeem zoals het vandaag is. Het hebben van bepaald competenties kan eveneens meetellen als ordeningscriterium. De ordening in het organisatiesysteem gaat niet over gelijkwaardigheid tussen mensen maar geeft duidelijkheid over de verschillende posities. Het geeft rust en stabiliteit als iedereen zijn eigen positie inneemt met de daarbij horende verantwoordelijkheid.

Uitwisseling

Om een relatie gezond te laten zijn, moet je - wat je geeft - ook ongeveer weer terugkrijgen. In vrijwel alle relaties die we aangaan in ons leven geldt dat een faire balans tussen geven en nemen belangrijk is. Niet per se direct en niet altijd in dezelfde vorm maar er moet een algemeen evenwicht zijn in de uitwisseling. Zonder deze wederkerigheid stagneert de interactie. De gever geeft vanuit de beste bedoelingen, maar zonder erbij stil te staan dat het ongemakkelijk kan worden voor de ontvanger. Grenzeloos geven verstoort de mogelijkheid om in vrijheid uit te wisselen. Als de balans in geven en nemen te veel uit evenwicht raakt, gaat dat volgens de schrijvers ongemakkelijk voelen. De uitwisseling kan niet meer vrijuit stromen. Je komt als ontvanger als het ware in de schuld te staan. Dit wordt extra versterkt als de gever nooit iets terug vraagt of van je aan wil nemen. Wie alleen wil geven en niet kan ontvangen, stelt zich in de onderstroom superieur op tegenover de ander.

Er zijn ook situaties waarbij het omgekeerde geldt. Mensen krijgen het gevoel dat ze te weinig terugkrijgen in vergelijking met wat ze geven. Bijvoorbeeld veel overuren maken zonder dat daar voldoende tegenover staat. Wanneer de balans in geven en nemen voor langere tijd uit evenwicht is, zie je dat mensen de balans zelf proberen te herstellen door zich allerlei ‘rechten’ toe te eigenen. In de bovenstroom kan zich dat uiten in te laat komen tot het meenemen van spullen uit het magazijn.

Voelen met je lichaam

Volgens de auteurs is je lichaam - als het gaat over het beoordelen van zaken die te maken hebben met relaties, verhoudingen of richtingen - een veel geschiktere bron van informatie dan kennis, intelligentie en werken met je hoofd. In de bovenstroom kun je de symptomen waarnemen, in de onderstroom de oorzaak. En die pik je beter op met je lichaam. Door je aandacht erop te richten, kun je je signalen beter horen of voelen. Het gebruiken van systemische wijsheid en je lichaam begint met insluiten. Alles wat er is of kan zijn, toestaan om aanwezig te zijn zonder te interpreteren. Je lichaam heeft weinig boodschap aan filters als logica, gewoonten en sociale druk maar laat je letterlijk voelen wat iets betekent. Het gebruikmaken van signalen in je lichaam kan je alleen als je onverschillig bent ten opzichte van de uitkomst en als je luistert met al je zintuigen.

Vertragen om op te schieten

Snelheid maken is een heel efficiënte manier om contact te verliezen met jezelf en met je omgeving. Vertragen is juist een goede manier om dat contact weer te herstellen. Aandacht voor ademhaling brengt je vooral in contact met jezelf, met je lichaam. Vertragen verbindt je met jezelf in relatie tot je omgeving. Je kunt bijvoorbeeld nog eens extra ademhalen voor je iets gaat zeggen. Het uitstellen van een beslissing, het bekende ‘er nog een nachtje over slapen’ is een andere manier. Zo kun je bepalen op welke wijze je een afspraak of activiteit voor jezelf afrondt. Door bewust te ademen of door enkele seconden uit het raam te staren. Of door je ogen dicht te doen en je hoofd te laten hangen of door met je handen op je schoot te slaan. Het gaat hier over een fysieke handeling. Laat tussen de afronding en de start van iets nieuws enkele seconden leegte. Essentieel is dat je steeds in contact met jezelf blijft.

Siets Bakker - Leanne Steegs, bron Bookchat

Universele systemische vragen

Dat zijn volgens Leanne Steegs en Siets Bakker (die ook het boek Rake Vragen schreef) vragen die de aandacht van de bovenstroom naar de onderstroom leiden, naar de systemisch laag, naar de oerkrachten. Ze gaan in op drie universele systemische vragen:

1) Wie of wat wordt niet gezien?

Waar gaat het niet over terwijl het daar wel over zou moeten gaan? De achterliggende gedachte is dat het systeem compleet wil zijn. De vraag richt dan ook de aandacht op personen, groepen, gebeurtenissen of delen van het systeem die mogelijk worden uitgesloten. Waar gaat het nooit over terwijl je dat eigenlijk wel zou verwachten?

2) Voor wie of wat is dit een goede oplossing?

De huidige situatie is altijd het best mogelijke antwoord dat het systeem tot nu toe kan geven om compleet te zijn. De symptomen die je aan de oppervlakte ziet zijn eigenlijk oplossingen die het systeem bedenkt om zichzelf compleet te maken. Door de vraag zo te stellen, geef je erkenning aan de positieve intentie van het systeem en aan degene(n) aan wie je de vraag stelt.

3) Bij wie of wat hoort dit?

Soms dragen mensen verantwoordelijkheden die niet van hen zijn. Die niet bij hun plek of positie horen. Ze doen dit zonder dat ze zich daar bewust van zijn. De vraag van wie het probleem is, maakt dit patroon bewust. De schrijvers adviseren om je gesprekspartner te vragen of hij innerlijk bereid is om het probleem terug te geven, daar neer te leggen waar het thuis hoort, bijvoorbeeld via een ritueel.

Systemische vragen over leiderschap

De positie van een leider kun je vergelijken met die van de ouder in het familiesysteem. Hierdoor kan een medewerker zich gedragen vanuit de dynamiek van een kind. Het herkennen en benoemen is vaak voldoende om de overdracht vanuit de medewerker te stoppen. Er zijn drie herkenningspunten van overdracht:

- Overdracht van een overdreven emotionele reactie

- Kinderlijk gedrag: niet meer in staat om volwassen te reageren

- Circulair gedrag: je draait steeds dezelfde rondjes in de communicatie met een medewerker

Daarnaast moet je als leider om kunnen gaan met de eenzaamheid die deze positie met zich meebrengt. Deze verticaliteit vraagt dat de leider om kan gaan met ‘er niet bij horen’. Leiders die wel bij het team willen horen, doen iets met de ordening, net als ouders die te veel vrienden willen zijn van hun kinderen.

Opstellingen

Om de onderstroom in een organisatie snel en effectief zichtbaar te maken, zijn opstellingen volgens de auteurs zeer geschikt. Een opstelling is een ruimtelijke weergave van een (onderdeel van het) systeem. Een eenvoudige opstelling is een grotere groep mensen op volgorde te laten staan op basis van een bepaald criterium (leeftijd, anciënniteit, ervaringsjaren in een bepaalde expertise). Dit is nog niet per se systemisch. Je kunt ook een bepaalde context schetsen waar iedereen mee te maken heeft in het werk. Als je nu mensen van plek laat wisselen – bijvoorbeeld de directeur met een ervaren medewerker – zullen een aantal mensen niet alleen weten maar ook voelen dat het niet meer klopt. De onderstroom wordt nu ingeschakeld.

Je kunt ook dilemma’s voorleggen en mensen positie laten kiezen ten opzichte van polen. Bij een quadrilemma zijn er zelfs vier alternatieven waar deelnemers kunnen op positioneren. Door op elk van de posities te gaan staan, ervaren deelnemers belangrijke veranderingen. De vier posities kunnen zelfs door vier verschillende personen worden gerepresenteerd zodat er nog meer informatie teruggegeven kan worden. Of je gebruikt stoelen als representanten. Het spreekt voor zichzelf dat het zorgvuldig begeleiden van opstellingen veel ervaring vereist en dat je heel zorgvuldig moet zijn in de definities van de alternatieven.

Conclusie

De auteurs zijn er in geslaagd om de ondertitel van het boek ‘kennis uit opstellingen die je iedere dag kunt gebruiken’ waar te maken. Ze hadden ook kunnen starten met opstellingen uit te leggen maar dan was het wellicht enkel een boek geweest voor begeleiders. Door de kennis die ze uit opstellingen halen mooi te verwoorden en dat is niet eenvoudig omdat het ook vaak over voelen gaat, maken ze het boek toegankelijk en toepasbaar voor niet-experten of experten in spe.. Daarnaast geven ook de vele alledaagse en praktische voorbeelden heel wat houvast. Het boek is een aanrader voor al wie in en met complexe organisaties zoals onderwijs werkt. Als we een tip mogen geven voor een nieuwe druk: de cover en de illustraties in boek ogen mogen voor ons nog wat zonniger.

Het boek is uitgegeven bij THEMA, uitgeverij van Schouten & Nelissen