Vraag aan tien directies wat de belangrijkste resultaten zijn van een veranderingstraject. Veel kans dat een nieuwe schoolcultuur een van de antwoorden is. Die is immers nodig om de verandering in de school onafhankelijk te maken van personen.
Het gebeurt immers regelmatig dat vernieuwingen of mooie proeftuinen op termijn verdwijnen of niet doorgetrokken worden. Dit kan meerdere redenen hebben: de bezielers zijn niet meer op de school, het lukt niet om voldoende draagvlak te realiseren om het het project op te schalen of het proefproject valt na een tijdje stil. Met andere woorden, de transformatie zit niet in de hoofden van het hele schoolteam of in het DNA van de school ingebakken waardoor er terugval kan zijn naar oude en minder gewenste patronen.
Na een uitgebreide literatuurstudie en praktijkonderzoek, distilleerden we acht elementen die samen zorgen voor een schoolcultuur die inhoudelijke en procesmatige veranderingen ondersteunen en zorgen dat de transformatie onafhankelijk wordt van tijdelijke gebeurtenissen, trekkers of begeleiding:
Inclusieve besluitvorming
Het lijkt logisch om beslissingen te nemen samen met de mensen die betrokken zijn bij het besluit. In de praktijk is dat niet altijd zo. Als je kiest voor inclusieve besluitvorming, dan creëer je meer draagvlak voor beslissingen. Dat kan door bij (bepaalde) besluiten ook te luisteren naar de minderheid en hen te vragen waarom ze niet akkoord gaan. Je hoeft de beslissing daarom niet te herzien maar je kunt ze aanpassen met feedback en ideeën van hen die het er in eerste instantie niet mee eens zijn. Zo kan iedereen achter het besluit gaan staan. Een andere manier is om te vragen of iemand een fundamenteel bezwaar heeft en of de beslissing goed genoeg is voor nu. Een proces van inclusieve besluitvorming opstarten, zorgt voor meer vertrouwen op school. Daarnaast heeft ook de communicatie over de besluiten en het goed uitvoeren ervan, een positieve impact op de schoolcultuur.
“Betrek de mensen die het besluit nadien zullen uitvoeren bij het nemen van een beslissing”
Visieontwikkeling
Om de zoveel jaar houden veel scholen hun visie tegen het licht. Ze doen dan meestal samen met een aantal medewerkers een visie-oefening waarna ze deze communiceren via borden en website. Veel kans dat dit nadien dode letter blijft. Op zijn minst moet je nadien de visie implementeren, opvolgen en bijsturen. Visieontwikkeling gaat nog een stap verder. Het gaat over het voortdurend ontwikkelen van je schoolvisie waarbij zoveel mogelijk schoolteamleden signalen en veranderingen uit de buitenwereld opvangen en erover met elkaar in gesprek gaan. Dat geeft de school continu richting en verbindt teamleden met elkaar. Op die manier komen teamleden tot gemeenschappelijke mentale modellen, referentiekaders en waarden om de ambities en doelen van hun school mee bij te sturen. Door ze op die manier te herhalen en ze ook als filter te gebruiken voor nieuwe projecten, acties en beslissingen, zal de visie langzaam maar zeker deel uitmaken van het DNA van de school.
“Maak een prikbord in de leraarskamer en/of maak een Miro bord met onderwijsartikels en belangrijke trends ”
Leiderschap
Om een veranderingsproces in de school duurzaam te realiseren, is heel wat leiderschap nodig. Persoonlijk leiderschap is voor elke leraar belangrijk en daar moet je zeker aandacht aan schenken. Je kunt leiderschap ook bekijken vanuit de verschillende rollen die je op school nodig hebt zoals transformationele leiders, inspiratoren, coaches, communicatoren, visionairs, architecten, poortwachters, managers en ondernemers. Door elk van deze en eventueel andere rollen te beschrijven, krijg je een andere invalshoek op leiderschap. Voor deze rollen heb je meerdere mensen nodig. Het is onmogelijk voor een directeur om al deze petten tegelijk op te zetten. Deze oefening past ook in het creëren van een evenwichtige en gedragen rolverdeling op school. Als collega’s het mandaat van elkaar krijgen om deze rollen in lijn met hun talenten op te nemen, dan spreid je tegelijk ook het leiderschapl.
“Zet voorbeelden van sterk leiderschap van medewerkers in de kijker”
Innovatieklimaat
Dit gaat over de mate waarin schoolteamleden mogen experimenteren en dingen uitproberen en de steun die ze daarbij krijgen van collega’s, directies, coördinatoren en beleidsmedewerkers. Hoe reageren collega’s als een leraar zijn klas heeft verbouwd of een nieuwe werkvorm heeft uitgeprobeerd? Zorg voor vrijheid en autonomie bij het lerarenteam én ook voor gemeenschappelijke doelen en uitdagingen. Net zoals bij inclusieve besluitvorming is hiervoor vertrouwen en openheid nodig zodat er emotionele veiligheid en durf ontstaat om vastgeroeste patronen in vraag te stellen. Uit onderzoek blijkt dat ook humor en spel een belangrijke factor te zijn voor het innovatieklimaat. Ze reduceren immers stress en ontmijnen bedreigende situaties. Maar ook de mate waarin constructief debat kan plaatsvinden of hoe er omgegaan wordt met conflicten, heeft een sterke invloed.
“Maak je eigen ideeënbooster poster en hang die uit op verschillende plekken op school”
Kwaliteitsontwikkeling
Het dagelijks realiseren van de schoolvisie en de kerntaken van de school vergt een continu proces van kwaliteitsbewustzijn en -handelen. Schooldata vormen een mooie hefboom voor kwaliteitsontwikkeling. Een grote uitdaging daarbij is om te weten welke gegevens cruciaal zijn om je visie te realiseren en je strategische doelen te bereiken. De schoolportretten van de onderwijsinspectie werden intussen uitgebreid en zijn beschikbaar via de nieuwe datawijzer. Daarnaast heb je ook schooleigen data. Om goed met deze gegevens te kunnen omgaan, heb je weerom heldere doelen en meetbare indicatoren nodig zodat je de voortgang kunt monitoren. Om dan pas acties te ontwikkelen die bijdragen tot het bereiken van die doelen. Door regelmatig en lang genoeg te meten, kun je de evolutie vaststellen en kun je ook het buikgevoel dat in de school heerst met data onderbouwen of ontkrachten.
“Organiseer gesprekken over wat leraren verstaan onder goede onderwijskwaliteit ”
Professionalisering
Een doeltreffend professionaliseringsbeleid draagt bij tot een cultuur van continu leren. Het is belangrijk om daarbij een sterke visie op professionaliseren uit te tekenen waarin er duidelijke linken zijn met kwaliteitsontwikkeling en de langetermijndoelen die je wil bereiken. Die maak je concreet via verwachtingsbeelden en succescriteria. Daarna kun je huidige situatie en noden binnen het schoolteam objectief in kaart brengen en kijken welke noden sporen met de gewenste toekomst. De volgende stap is om na te gaan via welke activiteiten je die noden zult invullen, in welke mate die budgettair haalbaar zijn en of je de expertise ervoor extern dan wel intern kunt vinden. Hanteer daarbij het best een divers palet van professionaliseringsinitiatieven. Vraag je ook af of je de balans kunt verleggen naar meer interne professionalisering waarbij leraren samen het geleerde in de praktijk omzetten, evalueren en bijsturen.
“Denk samen na hoe je in de weekroosters structureel overlegtijd kunt inbouwen”
Eén verbonden team
Een team dat goed aan elkaar hangt en voor elkaar in de bres springt, is een belangrijke hefboom om een veranderingstraject te verduurzamen. Om goed te kunnen functioneren als team en om conflicten te voorkomen is er bij elk teamlid een goede balans nodig tussen rechten (vrijheden) en plichten (verantwoordelijkheid). Dat betekent dat je met elkaar goede en duidelijke afspraken maakt. Opnieuw komen we uit bij een gebalanceerde rolverdeling waarin je iedereen volgens zijn of haar kennis, expertise, vaardigheden en talenten betrekt bij de schoolactiviteiten en processen. Het betekent ook dat je over gezamenlijke collectieve doelstellingen beschikt die boven de individuele belangen komen te staan.
“Schaf priviliges af die de gelijkwaardigheid onder de teamleden in de weg staan”
Talentontwikkeling
Inzetten op continue talentontwikkeling leidt tot persoonlijke groei en professionalisering van elk teamlid. Het zorgt dat je als schoolteam ook flexibeler kunt omgaan met toekomstige uitdagingen. Door oog te hebben voor het talent van elke medewerker, voelen teamleden zich meer betrokken en verantwoordelijk, krijgen ze meer energie en voelen ze zich goed in hun vel. Door de talenten in kaart te brengen, kun je ze complementair inzetten en er rekening mee houden bij de aanwerving van nieuwe leraren of andere medewerkers. Het is daarnaast ook cruciaal om een context te creëren waarin teamleden hun talenten kunnen laten zien en verder ontwikkelen.
“Organiseer eens een talentendouche of roddel eens positief over elkaar ”
Hoe begin je eraan?
Zoals je al gemerkt hebt, zijn er tussen de acht elementen heel wat linken. Ze vormen samen één geheel. Vandaar dat het ook een idee kan zijn om één element als ingangspoort te nemen en te kijken hoe je daarin kunt groeien, bijvoorbeeld door daar samen met het beleids- of schoolteam een brainstorm over te organiseren. Tegelijk zal je merken dat, als je de acties in de praktijk brengt, je ook op de andere elementen vorderingen zult maken.
Het kan ook als volgt. EduNext heeft voor elk van deze acht elementen rubrics gemaakt. Telkens hebben we een aantal criteria gedefinieerd die beschreven zijn via indicatoren op vier niveaus:
Door in eerste instantie voor elk van de indicatoren de huidige situatie in kaart te brengen, krijg je een beeld hoe je er als school nu voor staat. Om daarna de gewenste situatie te beschrijven. De vermelde indicatoren kunnen daartoe inspiratie verschaffen. Uit een dergelijke oefening kan blijken dat je het al goed doet op een aantal criteria en dus beter kunt focussen op die criteria waarin je als school nog kunt groeien. Zo kun je ook concrete acties ontplooien waar het schoolteam effectief nood aan heeft.
Maar hoe kies je nu op welke element je gaat werken? Dit kan vanuit het buikgevoel, je hebt vast wel een idee waar je al sterk in bent en waarin je een boost kunt gebruiken. Je kunt dit ook onderbouwd doen. EduNext heeft hiervoor een transformatiescan ontwikkeld. Daaarbij kunnen teamleden zich via een vragenlijst inschalen voor elk van de elementen en hun score via voorbeelden motiveren. Nadien kun je samen de resultaten te bespreken, interpreteren en tot een gezamenlijk beeld te komen. Om daarna een of meerdere elementen te kiezen en via de desbetreffende rubric in detail te bespreken. Zo detecteer je naast je sterke punten groeikansen waarmee je een concreet plan van aanpak kunt maken.
Wil je hierover meer weten?
Mail naar anboone@edunext.be of bel haar op 0472/344976