In 2018 mochten we Jan Rotmans, professor en internationale autoriteit in transitiekunde, verwelkomen op het EduNext leerfestival. Jan vertelde er dat we niet in een tijdperk van verandering leven maar in een verandering van tijdperk. Daarbij had hij het over drie ontwikkelingen die daartoe leiden: een nieuwe maatschappelijke ordening die van verticaal naar horizontaal loopt, een nieuwe decentrale, digitale, duurzame, glokale en circulaire economie en een transformatieve machtswissel. Jan heeft intussen niet stilgezeten en zette zich samen met Mischa Verheijden, EduNext sympathisant en mede-oprichter van re-story.be, opnieuw aan het schrijven. Het resulteerde in een prachtig boek dat wij voor jou hebben gelezen.

Tegen de spreadsheetsamenleving

De auteurs richten zich in het boek op de kern van de huidige wereldproblematiek: het kapitalistisch systeem. Er is volgens hen een reset nodig, een systeemtransitie. En die begint niet bij het systeem zelf of bij anderen maar bij onszelf. De systeemcrisis is een morele crisis en gaat over leiderschap, gericht op authenticiteit, kwetsbaarheid, verbinding en nederigheid. Dieper in onszelf zoeken wie we werkelijk zijn en een verbinding creëren tussen ons hoofd en ons hart. Radicale veranderingen zie je dan ook vaker bij mensen die een persoonlijke crisis hebben meegemaakt en die daarna het roer omgooiden. Nog te veel mensen hebben een illusie van machteloosheid. Ze denken dat de kleine acties die ze doen toch niet helpen. Wat baat het als jezelf duurzamer gaat leven als ondertussen grote bedrijven tonnen CO2 de lucht in pompen? Maar mensen maken systemen en systemen vormen mensen. Structuren bepalen mee het gedrag van mensen maar mensen kunnen ook structureel veranderen. Het gedrag van de mensen en de structuur van het systeem zijn met elkaar verweven en co-evolueren. Wie stationair denkt, onderschat zijn macht om veranderingen teweeg te brengen. Wie transformatief denkt, bereikt met wat hij doet misschien geen groot direct effect, het indirect effect kan dat wel zijn. Zo poneert Jan Rotmans de gewonnen Urgenda klimaatzaak tegen de Nederlandse als voorbeeld. Die primeur zorgde wereldwijd uiteindelijk voor 2000 klimaatzaken tegen regeringen. We kunnen allemaal activistischer worden.

Van koploper tot kantelaar

Om de transitie mogelijk te maken hebben we meer koplopers nodig, begeesterde mensen die ruimte creëren. Ze zijn inhoudsgedreven, zien de oplossing en kunnen zich niet voorstellen dat anderen het niet begrijpen. Ze lopen daardoor vaak te ver voor de troepen uit. Daarom hebben ze verbinders nodig die bruggen kunnen bouwen tussen ideeën, projecten en mensen. Ze koppelen het oude en het nieuwe aan elkaar. Vervolgens zijn ook bouwers en slopers belangrijk. Zij die iets nieuws bouwen en zij die het oude afbreken. Zonder slopen wordt alle ruimte nog steeds ingenomen door oude wetten, regels en instituties. Het kantelpunt ligt volgens de schrijvers op 25%. Dit wordt sneller bereikt onder invloed van kantelaars. Zij kunnen goed omgaan met weerstand, zijn strategisch sterk, hebben het vermogen om mensen te mobiliseren en kunnen een beweging op gang te brengen. Zo ontstaat een nieuwe orde. Het gedrag van mensen wordt immers sterk beïnvloed door hun sociale omgeving. Heel wat mensen, volgers, observeren anderen en creëren een beeld van wat normaal of passend is. Ze zijn ook belangrijk. Het zijn medestanders en meedenkers. Ze steunen vanuit een hoger doel, maar willen liever zelf niet in de spotlights staan. Ze opereren eerder op de achtergrond, zien waar gaten vallen en vullen die op.

“Welk type veranderaar ben je zelf?
Welke rol zie je voor jezelf ?
Welke rollen kun je niet vervullen maar heb je wel nodig? ”

Kijken met transitielenzen

Om naar diepe veranderingen in tijd, schaal en aard te kijken, geeft Jan Rotmans ons enkele lenzen mee die inzicht verschaffen in wat er gaande is en hoe dingen kunnen veranderen. Dit inzicht geeft in tijden van chaos rust. Zo kijk je bijvoorbeeld met een ontwikkelingslens anders naar ontwikkelingen in de tijd. De essentie is om voorbij de korte termijn te kijken, verder dan alledaagse gebeurtenissen zoals de beurskoers. Op middellange termijn gaat het over langzaam bewegende conjuncturele ontwikkelingen zoals handelsverdragen of privatisering. Op lange termijn (decennia) kijken we naar structurele ontwikkelingen of fundamentele veranderingen zoals de klimaatverandering. Dat is de onderstroom waar structurele veranderingen sluipenderwijs en onderhuids plaatsvinden. Daardoor blijven ze lang onzichtbaar. Ze zijn in de onderstroom al lang in voorbereiding en komen plots aan de oppervlakte en worden een golf. Kunstenaars voelen die meestal goed aan.

“De golven zijn de dagen
De dagen van het jaar
En het lijkt of zij vertellen
Hoe het met ons vergaat
Maar de onderstroom
Die niemand ziet
Bepaalt de richting
Op elk gebied”

— Stef Bos

Daarnaast is er ook een tijdslens. Hiermee kijk je naar de verschillende fasen in een transitie: een voorontwikkelingsfase, een ontwikkelingsfase, een kantelperiode en een doorontwikkelingsfase.

Tijdens de voorontwikkelingsfase gebeurt veel onder de radar, er wordt volop geëxperimenteerd en ogenschijnlijk verandert er niet veel. Eerst moet je je ervan bewust worden, dan ga je anders kijken, vervolgens ga je anders voelen en pas dan ga je ernaar handelen. Daarom verlopen paradigmaveranderingen heel traag.

In de tussentijd zitten we tussen ‘het is’ en ‘het zal’ en gaat het over de kracht van het ‘ertussenin’. In deze fase wordt het oude systeem afgebroken en het nieuwe opgebouwd. De afbraak gaat meestal trager dan de opbouw. Volgens de auteurs hebben we een institutionele stofzuiger nodig, een soort ministerie van afbraak. In de tussentijd waarin de chaos het grootst is en het onzeker is welke richting we opgaan, moet je juist de beslissingen nemen voor de komende decennia. Dat vergt veel moed en leiderschap.

Let op met een transitie te veel te sturen

Omdat een transitie complex en onzeker is, met veel bepalende factoren, kun je een transitie volgens Jan Rotmans en Mischa Verheijden niet sturen in de klassieke zin. Je kunt ze wel bijsturen door de snelheid en richting te beïnvloeden via van een geplande interventie van bovenaf of een spontane en decentrale verandering van onderop. De mengvorm is de best passende sturingsvorm. Het gaat dan over slim navigeren, meer bijsturen dan sturen en anticiperen. Geen project maar een doelzoekend proces. Het managen van complexe systemen is slechts mogelijk vanuit een dieper inzicht in de dynamiek ervan. Je moet de oorzaken van transities kennen en weten welke directe en vooral indirecte effecten interventies kunnen hebben. Bijsturen doe je vanuit een visie en een beïnvloedingsstrategie. Het is een cyclisch proces.

Het belang van taal

Het gaat bij een transitie om een omslag van waarden waarbij de grootste verandering plaatsvindt in ons bewustzijn en onze houding. De taal die je daarbij gebruikt is geen detail, het is een belangrijk onderdeel van het discours. Mensen zijn bijvoorbeeld geen cliënten, personeel of patiënten die je tot een economische productiefactor reduceert. Zo is onderwijs geen markt maar een publiek goed waarbij scholen niet met elkaar moeten concurreren maar juist samenwerken en op eigen kracht opereren. Waarbij je leerlingen ongelijk behandelt zodat je gelijkheid krijgt. Deze waardenomslag gaat gepaard met een denkomslag waarbij we het lineaire denken verlaten en vanuit een ander economisch en niet kapitalistisch paradigma gaan denken. De mens is een sociaal wezen dat in groepen functioneert, bij andere mensen hoort en door anderen wordt beïnvloed. Maar ook in balans leeft met de natuur en een onderdeel is van de wereldecosfeer.

Transitiekompas voor organisaties

Organisaties moeten zich als het ware opnieuw uitvinden. Ze moeten anders gaan denken (cultuur), zich anders organiseren (structuur) en anders gaan uitvoeren (praktijk, werkwijze). Anders denken gaat over verandering in houding en gedrag. Het gaat over ingesleten patronen en routines. Anders organiseren gaat over het opzetten van een nieuwe organisatiestructuur. Anders uitvoeren gaat om verandering van regels en procedures.

Er is geen recept of blauwdruk voor een transitie binnen een organisatie. Het is een zoektocht en in elke organisatie loopt dit proces weer anders. Je hebt wel een kompas voor die zoektocht:

- Leer van elkaar: steek je licht op bij anderen, begin met radicale experimenten en schaal vervolgens op. Er valt veel te leren, zeker van mislukte experimenten. Neem verbinders en doorvertalers mee op tour. Zij hebben het vermogen om een succesvol voorbeeld te vertalen naar de eigen context en contexten met elkaar verbinden.

- Neem niet iedereen in hetzelfde tempo mee. Volgens de schrijvers kun je een organisatie grofweg in vier groepen verdelen:

o 10% kan en wil veranderen

o 25% wil maar kan niet veranderen

o 25% kan maar wil niet veranderen

o 10% kan noch wil veranderen

Een grote groep zijn de meestribbelaars: ze veinzen enthousiasme maar zetten in werkelijkheid de hakken in het zand. Begin met een klein transitieteam (10 tot 15 koplopers en verbinders) dat er wel voor openstaat. Geef deze mensen tijd en ruimte en ontwikkel met hen een gedeeld perspectief op de toekomst. Betrek daarna een grotere groep mensen die openstaat voor verandering maar nog niet goed weten hoe. Verbreed zo het transitieteam en breid stap voor stap het aantal experimenten uit. Betrek pas op het laatst – als er geen weg meer terug is – de groep mensen die niet voor verandering openstaan.

- Ratio is net zo belangrijk als emotie: mensen volgen vaak hun gevoel. Transitie is schaken op meerdere schaakborden tegelijk (omgeving, organisatie, jezelf). Het goed en lang doordenken van complexe opgaven is een vereiste om tot de juiste beslissingen te komen.

- Sta voldoende lang stil bij successen, hoe klein ook. Veel veranderaars willen te snel gaan. Leer van interventies voor vervolgstappen, zoek medestanders van buiten en van binnen en deel de resultaten met anderen.

- Neem de tijd en laat je niet opjagen. Rust, tijd en ruimte creëren te midden van de onrust is een continu proces. Durf ook nee te zeggen. Vertil je niet aan je missie en pak niet alles aan om je doel te bereiken.

- Creëer mentale en organisatorische ruimte zodat experimenten zich kunnen onttrekken aan de dwang van controle en beheersing. Radicale experimenten gedijen het best in betrekkelijke luwte, als deel van een schaduwspoor dat parallel loopt aan het primaire spoor. Ze halen de toekomst dichterbij en geven inzicht in wat komen gaat zonder direct een bedreiging te vormen.

- Geen marsroute maar een zoektocht: bedwing de neiging tot een marsroute met piketpaaltjes. Ga voor een organische veranderstrategie. Dit vraagt om een strategie met flexibele doelen vanuit een langetermijnvisie en ruimte voor verrassingen, intuïtie en creativiteit. Dit maakt het tot een spannende ontdekkingsreis.

- Geef de transitie een gezicht: schets een toekomstperspectief voor de betrokken medewerkers en probeer ze te laten inzien dat hun werk ook leuker kan worden. De motivatie daarvoor kan alleen van binnenuit ontstaan op het moment dat mensen hun diepgewortelde angsten overwinnen en hun innerlijk kompas volgen. Dat vraagt om verbindend leiderschap.

Wat betekent deze transitie nu voor het onderwijs?

In het toekomstig onderwijs krijgt elke leerling een eigen leerroute waarbij collectief leren belangrijk blijft. Elke docent krijgt ontwikkelingsruimte, bestuurders faciliteren en scholen krijgen er autonomie. De kern van de transitie is een verschuiving van standaard naar gepersonaliseerd onderwijs waar leerling en docent centraal staan. Van controle en beheersing naar ruimte en vrijheid. Van vakken naar thema’s die in multi- en interdisciplinaire vorm worden aangeboden. Met een balans tussen theorie en praktijk, tussen kennis en competenties. In onze maatschappij zijn we op weg van een hokjes- naar een vloeibare samenleving, het onderwijs volgt daarin. De nieuwe generatie studenten willen vooral multi- en interdisciplinair geschoold en getraind worden. Leren, werken en ondernemen raken steeds meer met elkaar vervlochten. Het is ook belangrijk dat kinderen leren dat de mens onderdeel is van de natuur en veel van haar kan leren. Door de natuur weer te leren ervaren en haar veerkracht te leren kennen, leren kinderen en jongeren ook anders omgaan met onzekerheid en risico’s.

Bestuurders sturen op de hoofdlijnen en verbinden de wereld buiten school voortdurend met die erbinnen. Ze spelen in op veranderingen en bieden tegelijk richting en ruimte. Het vraagt om ontwikkelingsruimte bij docenten die via een dynamisch curriculum en een balans harde kennis en menselijke vaardigheden ingaan op de grote, actuele vraagstukken waar we voor staan. Jongeren hebben zelf ook invloed op het curriculum.

Het onderwijsveld is wereldwijd enorm in beweging en beseft dat het moet veranderen om de kloof met de sneller veranderende samenleving en economie te dichten. Op vele plekken wordt geëxperimenteerd met nieuwe vormen van onderwijs. De overheid kan het verschil maken door deze onderwijsvernieuwing te omarmen en te helpen opschalen. Het is van belang dat alle experimenten vanuit een overkoepelende onderwijsvisie worden verbonden en elkaar zo versterken in dezelfde richting. Naast de zorg-, sociale en democratische transitie, is onderwijs een randvoorwaarde voor de andere transities (energie, klimaat, landbouw, circulaire economie, grondstoffen …). Zonder hervorming van het onderwijs kunnen we geen nieuwe economie opbouwen.

Wat kunnen wij doen?

Het begint bij het besef dat wij transformatieve macht hebben, het vermogen om systemen echt te veranderen. Alle systemen zijn in tijden van chaos kwetsbaar en gevoelig voor disrupties. We kunnen alleen systemen breken en bouwen als we dat collectief doen maar het begint altijd bij een individu of kleine groep. Transities beginnen klein en kunnen dan, onder de juiste omstandigheden, groot worden en een omslag teweegbrengen. Acties en interventies werken op verschillende schaalniveaus door. Je kunt de omslag maken naar activist. Daarvoor heb je volgens de auteurs vier dingen nodig:

- Tijd (voor jezelf en om tot verdieping en verstilling te komen)

- Ruimte (mentaal en fysiek, liefst op een bijzondere plek waar je los kunt komen van de tijd).

- Vertrouwen (in jezelf, vanuit de verbinding tussen hoofd en hart)

- Een plan (voor een periode van vijf jaar, als een kompas)

Onze opinie?

‘Omarm de chaos’ verschaft je inzicht in de transformatie die ons wereldwijd te wachten staat en die al volop aan de gang is. Door via de transitielenzen te kijken, kun je zien wat er werkelijk aan het gebeuren is en kun je daar ook een kleine, actieve en effectieve rol in opnemen. Dat schept rust. Daarnaast helpt het transitiekompas om goeie stappen te zetten en bepaalde fouten niet te maken. Jan Rotmans beschrijft in detail ook de verschillende transities die aan het gebeuren zijn. Vanuit zijn expertise zijn bepaalde transities zoals energie, grondstoffen en landbouw meer in detail uitgewerkt dan bijvoorbeeld onderwijs waar eerder generiek een aantal vernieuwingen worden meegegeven (wel de nagel op de kop).

Waar we aan twijfelen is op het wel zinvol is om de groep mensen die niet voor verandering openstaan pas op het laatst – als er geen weg meer terug is – te betrekken. Dit werkt volgens ons niet, toch niet in onderwijs. Ook die groep mensen moet een proces kunnen doorlopen en op zijn minst de kans krijgen om input te geven.

Wat ook krachtig is het belang van de taal die je gebruikt tijdens een transitieproces. Woorden zoals meestribbelaars en doorvertalers, roepen meteen gezichten op. Ook de woorden ‘masculien’ en ‘feminien’ doen hun werk, al komt het over of deze enkele bij mannelijk of vrouwelijk leiderschap horen. Maar zo zal het niet bedoeld zijn. Het is ook fijn om lezen dat het onderwijs al flink gevorderd is op de transitiecurve en op weg is naar de tussentijd. Laten we daar met zijn allen verder aan werken. Want dat is misschien wel het belangrijkste inzicht uit het boek: in tijden van chaos kan een kleine positieve actie grote gevolgen hebben …

Wil je specifiek weten hoe je een onderwijstransformatie aanpakt, dan kan EduNext je daarbij inspireren en begeleiden. Mail naar contact@edunext.be of bel Dirk De Boe op 0474/949448