Het boek heeft de ambitie om in Vlaanderen en Nederland het onderwijs te transformeren. Enerzijds door een model aan te reiken hoe een school dat kan doen; anderzijds door de verschillende actoren te inspireren op welke manier ze dat zelf in de praktijk kunnen brengen.

Het centrale idee van het boek is om de leerling in het middelpunt te zetten van zijn leerproces en niet het systeem of de structuur, zoals momenteel in veel scholen het geval is.

Het boek bevat drie delen.

DEEL 1 gaat over transformatie. Deze is broodnodig gezien de vele veranderingen die in snel tempo op ons afkomen.

Hoofdstuk 1 beschrijft de vaste patronen die in een school voorkomen en hoe deze doorbroken kunnen worden. De meeste patronen komen vaak voort uit vakjesdenken:

de leerlingen worden opgesplitst in leeftijdsgroepen;
de leertijd wordt opgedeeld in aparte lesuren;
de leeromgeving wordt opgesplitst in vaste lokalen;
veel leraren zijn vakleraren en worden in weekschema’s ingeroosterd;
de school vormt een apart blokje in de samenleving.

Een aantal patronen zijn goed en kunnen behouden blijven. Er zijn echter ook patronen die innovatie afremmen en die een school moet doorbreken. Om dit deskundig te doen, maakt de lezer kennis met de provocatiemethode waarmee ideeën bedacht kunnen worden die de schadelijke patronen doorbreken en die leiden tot ideeën ver buiten de box. Door deze ideeën terug te denken naar de rand van de box, ontstaan bruikbare alternatieven die toch voldoende radicaal en realiseerbaar zijn.

Hoofdstuk 2 beschrijft het transformatierad, een model met negen wielen dat de school holistisch kan veranderen en de leerling in het centrum van zijn leren kan zetten.

Achtereenvolgens wordt er op elk wiel van het transformatierad ingezoomd. Welke patronen heersen er? Hoe kunnen we die provocatief doorbreken? Welke alternatieven kunnen we van daaruit terugdenken? Het resultaat is een zelfgemotiveerde leerling die eigenaar wordt van zijn leerproces.

In hoofdstuk 3 brengen we het rad in beweging. Daarbij accentueren we dat scholen momenteel wellicht al bezig zijn met innovatie in één van deze wielen. Vaak zijn deze innovaties niet systemisch en geïntegreerd. Daarom blijven ze meestal in verbetermanagement steken en bekomen ze incrementele innovaties met veel kans op terugval. Het cruciale is om het transformatierad als één geheel te zien zodat het in beweging kan komen en de leerling in het middelpunt van zijn leerproces kan zetten.

In dit hoofdstuk gaat de school op tocht. Van de huidige situatie naar de toekomstige situatie, dit onder begeleiding van een transformatiecoach, een externe en ervaren gids. We lichten hier de verschilllende stappen toe die nodig zijn om aan de overkant te geraken:

het schoolbestuur overtuigen
een kerntransformatieteam op de been brengen
de visie uitstippelen
het schoolteam (leraren, personeel, ouders, leerlingen) laten participeren om de visie te verfijnen en om draagvlak te creëren
implementatie

In DEEL 2 van het boek komen de belangrijkste changemakers aan bod. Een changemaker is iemand die mee het onderwijs van binnenuit wil wijzigen. Achtereenvolgens zijn dat leerlingen, leraren, directeuren, ouders en andere mogelijk-makers.

Hoofdstuk 4: de leerling: de persoon om wie het allemaal draait. Hierbij nodigen we de leerling uit om de omslag te maken van passief naar actief. Daarvoor kozen we als provocatie ‘de leerling als dirigent’ van waaruit een aantal ideeën teruggedacht worden om de leerling actief te betrekken bij het transformatieproces. Daarnaast zoomen we ook in de leerling als ondernemer.

Hoofdstuk 5: de leraar: hier worden twee richtingen uitgewerkt. Van slachtoffer naar changemaker en de leraar als professional. Dit is een oproep aan de leraar om zich zijn leerinhouden, leervormen en leerproces weer eigen te maken en geen slaaf te zijn van de methode of het boek van de uitgeverij. Door in team te professionaliseren wordt de leraar niet alleen beter, hij krijgt ook meer voldoening. En de leerlingen excellent onderwijs. Zijn rol verandert van frontaal lesgeven naar lesgeven, coachen en observeren. Door niet altijd zelf op het podium te staan, heeft hij tijd om leerlingen te begeleiden, te differentiëren, leerlingen voorop te laten lopen en om talenten bij leerlingen te spotten en te onwikkelen. Een nieuwe maar niet minder belangrijke rol.

Hoofdstuk 6: de directeur: deze moet in eerste instantie ruimte maken voor zijn kernopdracht: excellent onderwijs verzorgen met als resultaat gemotiveerde leerlingen die over de nodige kennis, vaardigheden en attitudes beschikken om in hun latere leven en werk gelukkig te zijn. Dat lukt niet als hij alle dagen in zijn school werkt en niet aan zijn school.

Naast ruimte en tijd maken, zal een directeur ook de trekker moeten zijn van de transformatie. Hij kan tijdens de tocht niet aan de zijlijn staan. Dit valt niet te delegeren. Hij zal een schoolleider moeten worden die zijn team met transformatief leiderschap aan de overzijde brengt. Het is voor hemzelf ook een persoonlijke transformatie. Om dit hoofdstuk af te sluiten nodigen we de directeur uit om meer ondernemer te worden en via pedagogische projecten ook extra middelen naar de school te brengen.

Hoofdstuk 7: de ouders: de vergeten partners: de transformatie van de school kan niet plaatsvinden zonder de ouders. Deze dienen in de toekomst een actieve rol op te nemen in de school. Gezien opvoeding een belangrijke impact heeft, besteden we hier speciale aandacht aan. Ophouden om steeds een vangnet te zijn voor hun kinderen, is daar één belangrijk element van:

Regels en grenzen bepalen, hun kinderen keuzes leren maken en autoriteit verlenen zijn andere belangrijke aspecten die aan bod komen in dit hoofdstuk.

Hoofdstuk 8 gaat over de rol van de lerarenopleidingen, de pedagogische begeleiders, de opleidingsverstrekkers en andere mogelijk-makers. Zij kunnen mee zorgen dat de transformatie in scholen versneld kan plaatsvinden.

In DEEL 3 komt de maatschappij aan bod en de rol die bedrijven en overheid bij deze onderwijstransformatie kunnen spelen. Zij kunnen ook meehelpen om het kantelpunt sneller te bereiken. Als 16% van onze scholen kantelen, zullen de andere 84% ook vrij snel daarna transformeren.

Hoofdstuk 9 gaat over de bedrijven die vaak de eerste zijn om het onderwijs met de vinger te wijzen. Zij kunnen veel meer op lange termijn focussen en structurele samenwerkingen opzetten, ook met basis en secundair onderwijs. Op die manier zorgen ze mee voor jongeren die klaar zijn voor de arbeidsmarkt en nemen ze samen met hun personeelsleden hun sociale verantwoordelijkheid.

Het laatste hoofdstuk gaat over de overheid die zich - in plaats van hervormingen van bovenaf door te voeren - beter kan focussen op het geven van ruimte aan scholen en het creëren van condities. En zo een belangrijke katalysator zijn voor de transformatie.

Daarnaast worden er in het huidige onderwijs heel wat kosten gemaakt (zittenblijven, jongeren zonder diploma, heroriëntering hoger onderwijs, opleidingskosten bij bedrijven, …). Deze kunnen via onderwijstransformatie gevoelig gereduceerd worden. Zo ontstaan er extra middelen die nu vaak ontbreken.

UITLEIDING

Hoe de toekomst eruit zal zien, weet niemand. Een ding is zeker. Het onderwijs wordt helemaal anders. En dat zal een impact hebben op alle betrokkenen. Voor directeuren wacht er de komende jaren een mooi en uitdagend transformatieproject. Leraren zullen teamspelers worden en naast experts ook begeleiders zijn. Ouders zullen actief betrokken worden bij het realiseren van de nieuwe visie. Voor de leerlingen zal de impact zo mogelijk nog groter zijn: zij worden regisseur van hun eigen leren.

In het boek staan ook 40 praktijkvoorbeelden van scholen die al bezig zijn met deze transformatie. Daarnaast staan er ook heel wat quotes in die tot nadenken zetten en de bedoeling hebben om mensen uit te nodigen tot beweging.

Wil je een boek bestellen? https://www.edunext.be/boek/

Meer informatie? contact@edunext.be